El iPhone y el Marketing Pasional

Hemos leído y oído mucho sobre el próximo lanzamiento del Apple iPhone. La verdad es que todavía no se muy bien si se trata de un teléfono móvil con muchas otras prestaciones,un iPod con video y Teléfono, o una PDA con teléfono y video…pero no importa. En este post no voy a hablar ni de sus prestaciones ni de sus características tecnológicas; ni tan siquiera de la movida con Cisco (que reclama derechos sobre la marca mientras algunos expertos en la materia indican que los perdió en 2006 por falta de uso); voy a hablar de algo que se me ocurre llamar “marketing pasional” (por si acaso he mirado en Google y no aparece nada bajo a ser término, así que como nadie ha escrito previamente sobre el concepto, podemos permitirnos el lujo de decir lo que nos de la gana).

Según el Diccionario de la RAE, “pasional” es relativo a la “pasión” es ésta se define como “inclinación o preferencia muy vivas de alguien”. Por eso no encuentro mejor calificativo para referirme a los miles de “fans” del iPod de Apple que, desde que hace unos días viera la luz, ansían exacerbadamente hacerse con una terminal del nuevo Gadget de los chicos de Steve Jobs.

Sabemos poquito sobre el caharro, pero por lo poquito que sabemos parece ser que el iPhone de 4 gigas va a salir al mercado en USA a 499 dólares (muy típico de los americanos lo del precio psicológico) pero eso si, ligado a un contrato exclusivo con la compañía Cingular. Y es aquí donde aparecen esos miles de forofos del fenómeno iPod que, casualidades del destino, tienen ya un contrato de telefonía a medio plazo con otros operadores. A muchos de ellos no les va a importar rascarse el bolsillo y pagar la cláusula de penalización derivada de la rescisión anticipada del contrato con su compañía telefónica. Otros usuarios “atrapados” por el contrato de un operador van a ser más afortunados; algunos de esos contratos permiten la transferencia del mismo a otro cliente evitando el pago de la cláusula. Ya estamos viendo en eBay a muchos usuarios que “subastan” su contrato preparándose para pasarse a Cingular en cuanto el iPhone esté en el mercado. Incluso podemos acceder a CellSwapper (http://www.cellswapper.com/ ) un curioso sitio de Internet donde los usuarios se intercambian entre si contratos telefónicos.

El fenómeno iPhone es el mejor ejemplo para ilustrar esa idea de “marketing pasional” (tras el “marketing relacional” y el “marketing emocional”). Porque todo parece indicar que nos encontramos ante un caso único en la historia de la telefonía móvil: un aparato puede hacer que miles de usuarios se cambien de compañía. Si tenemos en cuenta la “pasta” que se gastan en el mundo (o solo en España) los operadores para “arrebatar” a la competencia un cliente (ahora mismo en el País Vasco asistimos a la pelea a mamporro limpio entre Orange y Euskaltel por cada usuario) no sería de extrañar que Apple sacara tajada de ese “supervalor” que aporta su nuevo iPhone (en términos de clientes “apóstoles” como diría Guy Kawaski, el que fuel Director de Marketing de Apple cuando se lanzó el Mac en 1984) y pronto viéramos en España a un Movistar o un Vodafone que anuncien en exclusiva la comercialización del precioso aparato de Apple (capaz de desplazar masas de fans de un operador a otro).

Deduzco que sucederá algo parecido a lo que ha acontecido con el iPod. Que me perdonen los “forofos” del caharrito, pero al fin y al cabo no es más que un reproductor de MP3 mucho más caro que los demás (y con menores prestaciones) que, sin embargo, es el líder absoluto del mercado (“marketing pasional”) Si Apple es capaz de trasladar el efecto iPod al mercado de la telefonía móvil prepárense para ver por las calles, en las oficinas, en el metro…miles de usuarios con un iPhone colgado del cuello.

Si algo así se produce, los primeros que tienen que analizar el caso e intentar aprender la lección de “marketing pasional” son los fabricantes de aparatos móviles. Las ventas de aparatos “libres” son ridículas. La gente escoge el aparato que le ofrece (subvencionado) el operador a través de la oferta de captación o mediante el programa de puntos. El ritmo de ventas de aparatos viene marcado por los operadores porque los fabricantes no han sabido ganar la batalla del posicionamiento y la diferenciación. Ninguno ha sido capaz de lanzar el iPod de los móviles; ha tenido que venir Apple, una empresa con escasa experiencia en el mundo de la telefonía (salvo un fracaso anterior con Motorola) para conseguir crear un teléfono que “apasione” a los consumidores. No recuerdo ahora ningún aparato de Motorola, Ericson o Nokia que haya tenido tanta repercusión mediática el día de su lanzamiento. EL fundador de Apple, Steve Jobs, dijo en la presentación que iban a “reinventar la industria de la telefonía móvil”. Creo que no ha sido un farol.

Volvamos la vista a casa. ¿Quién se llevará el pato al agua? ¿Movistar? ¿Vodafone? ¿Aprovechará Orange la oportunidad para conseguir aumentar su pequeña cuota de mercado? ¿Aparecerá una nueva compañía en el panorama de la telefonía móvil en España que de la mano del iPhone desarrolle un nuevo segmento de mercado? ¿Y por qué no ver a Apple convertido en “operador móvil virtual” ahora que éstos comienzan a ponerse de moda?

Una vez más, las prestaciones, el diseño, la tecnología punta que nace de los laboratorios, etc. quedan desplazados por la pasión. Ries y Trout dijeron en uno de sus libros que la batalla del posicionamiento se gana (o se pierde) en la cabeza del cliente. Se equivocaron. Esa batalla se libra en el corazón.

Más a gusto que en el trabajo en ningún sitio

He estado ojeando la Lista de las 100 Mejores Compañías para Trabajar en 2007 publicada por Fortune. Identifico en los primeros puestos empresas como la consultora Boston Consulting Group, la empresa de TIC Cisco Systems, Starbucks Coffee (con 110.000 empleados la más grande de las Top), etc. Otras “famosas” compañías se “pierden” poco a poco en puestos secundarios dentro de la lista: Yahoo (44), Microsoft (50), Procter & Gamble (68, Nike (69), Ikea (96). Pero son muchas más las “famosas” que ni tan siquiera aparecen en el privilegiado listado de Fortune (desde el punto de vista de sus empleados, claro).

En el Top 1, Google. La mejor empresa para trabajar según el instituto Great Place to Work de San Francisco que elabora su particular ranking en base a una encuesta de 57 preguntas realizada a 400 empleados de cada empresa, elegidos al azar (dos tercios de la clasificación se deciden mediante esta encuesta) y el tercio restante en las estimaciones de Fortune sobre beneficios y prestaciones que las compañía ofrecen a sus empleados, su cultura corporativa, etc.

Son muchas las lecciones que podemos aprender de Google, en todos los niveles: estrategia, marketing, tecnología, innovación. A todos ellos podemos añadir su particular punto de vista sobre las relaciones con las personas que trabajan en la compañía. Sus oficinas se parecen más a la residencia de un campus universitario que a una empresa. Recientemente un artículo en The New York Times nos contaba como era el ambiente en el nuevo edificio de Google en Nueva York: billares, comida gratis en cafeterías de diseño (realizadas por arquitectos y diseñadores de prestigio), redes sociales entre empleados. Y como colofón, la fiesta semanal “Gracias a Dios que casi es viernes” (que se celebra todos los jueves, claro). Las oficinas centrales de Google en Mountain View (en el norte de California) tampoco se quedan cortas. Hay once restaurantes (entre ellos el Café Pintxo inspirado en los bares de mi tierra) donde la comida es gratis (uno de los lemas de Larry Page es que ningún trabajador debería estar a más de 50 metros de una fuente de comida). En la oficina hay cinco médicos, las medicinas son gratis (los costes médicos en Estados Unidos son significativos) y los empleados no tienen límite de días de baja por enfermedad. El único “pero” podemos ponerlo en los masajes que los empleados pueden recibir en el horario de trabajo: cuestan 30 dólares.

Cuando un noogler (nuevo empleado en el idioma propio de la compañía) llega a la empresa recomendado por otro, éste recibe 2.000 dólares por la recomendación. Existen otras “pagas extra” de este pelo: a los empleados que se compran un coche ecológico les recompensan con 5.000 pavos.

La vida en Googleplex (como se denomina en su “idioma” al complejo de trabajo) es tan bonita que los empleados de Google son los más satisfechos de Estados Unidos con su empresa. No en vano, muchos de ellos pasan dentro de la empresa más de 12 horas diarias. ¡Normal! Más de uno se encontrará más a gusto tomando unos pintxos y jugando al billar con los compañeros de trabajo en la cafetería de la planta 17, o recibiendo un masaje, que en su propia casa.

Hace poco impartí una conferencia sobre innovación en una importante organización española (la mantengo en el anonimato por si acaso). A las 14:50 horas, cuando salgo y comienzo a bajar las escaleras, veo una cola de personas que me recordaba a mis hijos cuando salen del colegio. “¿Habrá alguna emergencia”, me pregunté. Para salir de duas pregunté “¿qué hace toda esta gente en fila esperando en la escalera?”; mi interlocutor me respondió con toda naturalidad: “esperando para fichar. Salimos a las 15:00 horas”. Diez minutos antes de las tres de la tarde media empresa está esperando en la escalera para fichar cuanto antes y salir de la empresa a toda pastilla. En las antípodas de Google. Que las personas se encuentren más a gusto en la empresa que en sus casas. Esa es la clave.

Inmigración e Innovación

Leo en la versión online del USA Today del 3 de Enero de este nuevo 2007 que los inmigrantes se encuentran detrás del 25% de las empresas tecnológicas creadas en los diez últimos años en Estados Unidos (Inmigrants behind 25% of tart-ups).

El artículo hace referencia a un estudio de la Universidad de Duke según el cual una de cada cuatro empresas tecnológicas creadas en Estados Unidos entre 1995 y 2005 (incluyendo la época del fenómeno puntocom) tenía entre sus fundadores, CEOs o Presidentes a un inmigrante.

Estas compañías dan trabajo en la actualidad a 450.000 personas y facturaron en 2005 la nada despreciable cantidad de 52.000 millones de dólares. Inmersos como estamos en varios países de occidente (España entre ellos) en un debate sobre la inmigración, este dato que ilustra la aportación de los inmigrantes a la generación de empleo y a la competitividad en Estados Unidos no debe ser ignorado.

Supongamos que hace diez años la política de inmigración estadounidense no hubiera sido tan estricta como ahora (muros fronterizos, denegación continua de visados, incremento de trámites burocráticos, petición de las huella dactilares de los pies –quien sabe si llegará- para entrar en el país….) y que el 25% de las personas que consiguieron su entrada en el país no lo hubieran logrado (o no hubieran querido intentarlo, como sucede en la actualidad a muchas personas que ven a la sociedad americana como poco “tolerante”) Algunas de las empresas que se crearon nunca habrían llegado a nacer (supongamos que el 25% de las creadas). Ello supondría 112.500 empleos menos; y 13.000 millones de dólares anuales menos de facturación. Si subimos hasta el 50% las cifras ascienden a 225.000 empleos y 26.000 millones de dólares.

Ya se que las restricciones de entrada en el país afectan sobre todo a mano de obra poco cualificada y que aplicar directamente la reducción de manera proporcional es un tanto engañoso, pero más allá de las desviaciones estadísticas, sea cual sea la cifra, ésta es relevante.

El estudio de Duke habla de USA en general. Si particularizamos y analizamos el caso de Silicon Valley, un estudio de University of California at Berkeley revela que el 52% de las empresas tecnológicas de la zona más innovadora del Planeta está fundada por inmigrantes (tienen al menos una persona no nacida en Estados Unidos entre sus fundadores o CEOs) En la foto vemos a David Filo y Jerry Yang, los creadores de Yahoo. Jerry nació el 6 de noviembre de 1968 en Taipei (Taiwan). A los diez años emigró a San Jose, California con su madre Lily(su padre murió cuando Yerru tenía dos años) y su hermano pequeño Ken sabiendo una sola palabra en ingles: shoe.

Nunca había reflexionado sobre ello hasta ahora, pero los inmigrantes reúnen un requisito indispensable a la hora de innovar: el riesgo. El hecho de haber tenido que abandonar sus países y lanzarse a la aventura implica que tienen un “músculo del riesgo” menos “acomodado” que las personas que trabajamos a veinte minutos de nuestros hogares situados en la ciudad que en su día nos vio nacer.

Ponga un inmigrante en su equipo y estará más cerca de la innovación.

Papá, de mayor quiero ser innovador

El otro día me preguntaron en una conferencia ("topicazo" aplicado en este caso a la innovación en este caso) si el innovador "nace" o "se hace".

Justo ese día acababa de leer un artículo de la Harvard Business Review (noviembre 2006, pag.73) de la profesora Rosabeth Moss Kanter que decía que, cada cierto tiempo, coincidiendo con la llegada de una nueva “generación de directivos” (cada seis años, según Moss Kanter) surge de nuevo con fuerza la moda de la innovación: en los 70 y principios de los 80 se trataba de la miniaturización y socialización de la tecnología (los Mac de Apple y los PC de IBM; el Walkman de SONY); a finales de los 80 nacen los productos globales (como la Sensor de Gillette, lanzada de forma simultánea a nivel mundial); en los 90 las empresas de Internet; etc. Cada nuevo ciclo, nuevas ideas, pero también viejos errores. Y uno de esos errores repetitivos hace referencia a las habilidades de los innovadores. Muchas empresas siguen pensando que los técnicos (las personas con conocimientos muy específicos) han de liderar la innovación (máxime en el ciclo actual, en el cual la innovación viene asociada a conceptos como las TIC, la biotecnología, la nanotecnología…). Pero la experiencia demuestra que el conocimiento científico no es suficiente para hacer prosperar la innovación. Sin duda, no sirve cualquiera para estos menesteres.

El innovador tiene que nacer con una serie de características personales pero las más relevantes se van a ir modelando durante su educación (en los primeros años de vida, no a los 30 "tacos" en una Escuela de Negocios). De manera que no creo que se pueda “hacer” a alguien innovador si no reúne unas características básicas (sin embargo, si se puede “entrenar” y “perfeccionar” al que tenga “madera” de innovador potenciando estas actitudes).

Observando a un niño podemos concluir si el día de mañana será (o no será) un innovador. Vamos por partes:

En primer lugar, si es un niño curioso, abierto a la exploración de nuevas posibilidades, que disfruta más buscando que cuando ha encontrado, ya reúne la primera característica. El innovador es una persona curiosa (la curiosidad es la madre de la ciencia) abierta a la exploración de nuevas posibilidades.

Si es un niño que se conforma con lo que le dan, con lo que le dicen…mal rollo. El innovador es inconformista, insatisfecho con la situación actual.

Si es un niño pelín rebelde (desafía y cuestiona la autoridad, la rutina y los paradigmas preestablecidos) el chaval promete. Si no cuestiona las normas y no desafía la autoridad, probablemente sea un cielo de niño y nunca tendremos con él problemas en el colegio, pero casi seguro que no creará el Google del 2020.

Si es un niño “segurola” y prudente, pierde puntos. El innovador asume riesgos (no se acomoda en la “zona de tranquilidad”) y no teme al fracaso. Y el músculo del riesgo se desarrolla desde niños. Si los padres tienen a su criatura “sobreprotegida”, en “palmitos”, todo el día bajo la atenta mirada de dos pares de ojos, el chaval no sabrá lo que es el riesgo hasta que a los 25 años sin que sus padres se enteren se pire con los colegas a hacer puenting. Si su hijo es el primero en subirse a un árbol o en lanzarse con la moto de plástico por una rampa, el chaval apunta maneras.

Si nuestro hijo sueña despierto y nos cuenta batallitas que parecen una mezcla entre El Quijote, la Biblia y el Señor de los Anillos, promete. El innovador es un visionario; una persona altamente imaginativa que orienta sus sueños hacia el futuro. Viendo al niño jugar con el Lego nos podemos hacer una idea: si siempre construye una casa perfecta, tenemos a un arquitecto en potencia pero no creo que sea innovador. Si construye un modelo mezcla de Mariscal y Chillida y nos dice que se trata de "cochecóptero", tal vez vaya por el buen camino. El innovador es un soñador que construye escenarios que otros no imaginan y para quien los imposible es, simplemente, algo más difícil que lo posible. Imagina combinaciones imposibles, hibridaciones complejas. No se conforma con la primera idea correcta y le encanta el caos.

Si el primer día que intenta andar en bicicleta abandona a la primera gota de sangre que aparece en sus rodillas, mal asunto. El innovador ha de ser muy resistente: si acontecen decepciones se sobrepone fácilmente; aprende de los errores y enseguida está dispuesto a intentarlo de nuevo (es perseverante).

Si el niño no tiene ni gracia ni sentido del humor, a lo mejor llega a ser cirujano cardiovascular, registrador de la propiedad o astronauta. Pero para ser innovador ha de ser un poco cachondo: ríe, entretiene, divierte, hace el payaso, cuenta chistes en clase (chupa pasillo por ello) y aprecia las incongruencias y sorpresas.

El innovador requiere grandes dosis de auto-motivación y se auto recompensa internamente por los esfuerzos cuando en lugar de éxito se atesoran fracasos (ya que, si él no lo hace, nadie lo hará). Ha de tener vida interior.

Si el chaval solo disfruta cuando juega en solitario, mal asunto. Si se aburre como una ostra cuando está solo, también mal rollo. El innovador presenta un equilibrio entre individualismo y espíritu colaborativo, recurriendo al apoyo organizacional cuando es preciso y batallando en solitario cuando nadie le ayuda. Ha de disfrutar en solitario y en equipo.

Si el niño no es flexible y no tiene alta capacidad para adaptarse a las situaciones cambiantes, tiene menos posibilidades de llegar a ser innovador.

Si el niño presenta un equilibrio entre el pensamiento analítico y el intuitivo (confía en su instinto pero siempre usa la cabeza) va por el buen camino.

Si disfruta aprendiendo (es una persona ávida de nuevas experiencias, siempre en busca de nuevos conocimientos) y además le encanta compartir lo que aprende, el chaval apunta maneras.

Si se enrolla como una persiana y a los seis años maneja más circunloquios que un portavoz parlamentario, mala señal. Si es capaz de expresarse con claridad, aún cuando tiene que explicar las cosas más complejas, buen síntoma. El innovador tiene que tener habilidades comunicativas que le permitan traducir con facilidad conceptos abstractos y complejos en ideas sencillas con significado.

¿A qué huele su empresa?

Ibermática (http://www.ibermatica.com/), una compañía vasca dedicada al mundo de las Tecnologías de la Información, es una de las muchas empresas que habla de innovación (cuenta en sus filas con importantes expertos en la materia). Pero, a diferencia de la mayoría, Ibermática no se queda en las palabras y pasa a la acción (como demuestran día a día poniendo en práctica todo tipo de innovaciones). Se acaba de convertir en la primera compañía con aroma corporativo.

La mayoría de las empresas trabaja su identidad corporativa en base a conceptos como el logotipo, los colores, las tipografías, etc. pero nadie había explorado el mundo de las sensaciones olfativas. Cuando hablamos de imagen corporativa pensamos en algo visual. Sin embargo, el olfato es el sentido con mayor poder de memoria: el olor a café, los aromas que se desprenden de una cocina o simplemente un perfume son elementos que nos pueden hacer viajar en el tiempo. Ibermática, en colaboración con el diseñador de fragancias Darío Sirerol, ha creado su propio aroma corporativo, convirtiéndose en la primera compañía que incorpora la percepción olfativa a su marca. Según Sirerol, "el olor puede ser la mejor estrategia para crear la arquitectura de una marca, porque las palabras, los conceptos, las formas, pueden olvidarse pero los olores, no. El recuerdo oloroso es imperecedero".

Para su elaboración, Sirerol ha usado distintas maderas de cedro de China, Virginia y América, así como otros ingredientes como sándalo de la India, resinas, mirra de Somalia, pachulí de Sumatra, pino de Siberia o níqueles de roble. Para redondear el olor del perfume se ha utilizado la flor de un árbol como el magnolio, muy presente en el norte de España. Pero la verdadera innovación del producto está en el contenedor que permite, según el perfumista, “poseer el olor”. Se trata de un cono metálico, con un relleno perfumado en su interior, y que reposa sobre un portapapeles. Unos orificios en la base del objeto permiten que se desprenda el olor cuando se levanta de su base y el calor de las manos acelera la evaporación del aroma. “Queríamos poder decir: le entregamos nuestro olor”, explica Joseba Ruiz de Alegría, Director General de la compañía. El aroma queda así capturado para que la empresa lo pueda ofrecer como regalo corporativo. Las 22 delegaciones de la empresa incorporarán también ambientadores especiales en los lugares de paso para contener en su ambiente el olor corporativo de Ibermática.

Para José Luis Larrea, presidente de Ibermática, "a través del olfato descubrimos la esencia de las cosas, y nuestra intención con el diseño de este aroma corporativo es que nuestros clientes y colaboradores puedan percibir la esencia de nuestra compañía".

La innovación en relaciones

Ayer tuvimos la oportunidad de escuchar en la Escuela de Negocios ESEUNE a Koldo Saratxaga (artífice del milagro Irizar) hablando de un nuevo estilo de relaciones en las organizaciones.

Las empresas han mejorado sus procesos, han implantado tecnología, mejoran su gestión, pero…¿qué sucede con las relaciones? ¿han transformado su modelo de organización? La innovación en el modelo de organización –en las relaciones- es uno de los grandes desafíos de nuestras empresas. Un reto que ha de ser abordado sin mayor dilación porque de él depende el futuro de muchas organizaciones.

Koldo habla de Proyecto basado en las Personas, siendo éstas el elemento clave del nuevo modelo de organización. Los Equipos Autogestionados en oposición al modelo tradicional basado en organigramas multinivel, jeráquicos, con responsabilidades y funciones estancas, departametalizados. Una nueva organización en la que primer, en oposición a lo anterior, la libertad, la responsabilidad y sobre todo (Koldo pone aquí un énfasis especial) la comunicación, el orgullo de pertenencia (personas que hablan a su familia, a sus amistades, a su entorno, con orgullo sobre su empresa)

La única forma en la que una organización puede aprender es a través de la evolución del conocimiento, de las personas. Pero si éstas dedican la jornada a realizar siempre las mismas tareas (el día a día), sin posibilidad de hacer cosas nuevas, ¿cómo va a evolucionar su conocimiento? Hemos de ofrecer oportunidades a las personas para que hagan cosas diferentes; exploren nuevos conceptos; propongan ideas; cometan errores; el modelo organizacional basado en los departamentos, la división de funciones, la definición de tareas (la empresa como una máquina que decíamos Angel Arboníes y yo en nuestro “Empresa Jurásica”) impide que la empresa aprenda; y sin aprendizaje no hay posibilidades de supervivencia.

Koldo también enfatiza en la diferenciación entre lo urgente (el día a día) y lo importante (el futuro) con su metáfora del marinero achicando la txalupa (siempre agachado, evacuando agua, sin mirar al frente…) Todo lo que hagamos ha de tener una perspectiva de futuro. Hemos de orientar la energía de las personas hacia la innovación y el futuro. Hemos de fomentar la “continua sensación de siembra” (paciencia, cariño, sintiendo que lo que hacemos hoy traerá algo bonito en un futuro)

Las empresas basadas en el músculo (la mano de obra), la tarea (las funciones mecánicas), el día a día (lo urgente) y el individualismo no van a sobrevivir. El futuro es de las empresas que en oposición a los físico (el músculo) apuesten por lo emocional (la creatividad, la ilusión); en oposición a lo urgente, lo importante; en oposición a la tarea, la innovación y el desarrollo del conocimiento. Y todo ello se consigue con un nuevo modelo en el cual extraigamos más ideas, más ilusión; un proyecto común basado en las personas que genere un éxito compartido.

Demasiado por un tubo

Una nueva oportunidad para equivocarme. Seguro que muchos de vosotros os acordáis de mi apología del modelo eToys (que acabó en quiebra) o de aquel famoso artículo titulado “Diez factores estratégicos clave para el éxito de Terra”. Vamos, que el que tiene boca se equivoca y el que tiene un blog, no iba a ser menos; así que aprovecho esta ventana para comentar una noticia que ha saltado a los medios de comunicación estas semanas: Wall Street Journal anunció (desde su sitio web por supuesto) que una de las joyas de Internet, el sitio de descargas de videos online YouTube, estaba en el punto de mira de uno de los reyes del ciberespacio: Google. La cifra puesta sobre la mesa era significativa: 1.600 millones de dólares. Aun a riesgo de equivocarme (una vez más) la cifra me parece una pasada. No es que no vea claro el modelo de negocio; es que no hay -de momento- modelo de negocio.

Ante todo, estamos ante una baby-empresa: nacida en febrero de 2005, aún no ha cumplido los dos años de vida (sigue siendo un bebé). Al igual que muchas de las puntocom de finales del siglo XX, YouTube nació en un garaje estadounidense de la mano de dos chavales de veintitantos años (Chad Hurley y Steve Chen) que tenían una obsesión: en la Red existían miles de sites donde los usuarios compartían fotografías. ¿Por qué no desarrollar un sistema que permitiera a los usuarios compartir sus propios videos en Red? Se empeñaron hasta las cejas, consiguieron 12 millones de dólares de una empresa de capital riesgo (Sequoia Capital, la misma que invirtió en Google), superaron las dificultades técnicas, materializaron su idea y saltaron a la fama ¡todo ello en unos pocos meses!

YouTube es algo más que un espacio donde se comparten vídeos. Es un espacio para la creatividad, la libertad de expresión, la cultura popular y la reivindicación. Un escenario virtual donde cualquier persona puede participar, hacerse ver y oír. En YouTube cuelgan sus producciones adolescentes amateurs, directores consagrados o grandes multinacionales. Y se diferencia de otros sitios web porque no existen tarifas (ni para publicar ni para visionar). El crecimiento ha sido fulgurante: hoy son cerca de 50.000 los videos que se suben al sitio web cada jornada y la audiencia realiza 100.000.000 de descargas diarias (cifra anunciada por la compañía a mediados de julio de 2006). Pero los ingresos siguen siendo cero (la empresa vive de la aportación del fondo de capital riesgo). Además, son ya varios los emprendedores que intentan replicar el éxito de Youtube (Break.com, Metacafe.com, etc.) y, por supuesto, las empresas ya existentes (Yahoo, MSN, MySpace, la propia Google Video) las que desarrollan sistemas para que los usuarios compartan videos. Incluso un imitador chino (yoqoo.com). Por otro lado, YouTube no escapa a la atenta mirada de la ley y la protección de los derechos de autor. Sin duda existen ciertas semejanzas entre Napster (los usuarios en este caso compartían ficheros de música –aunque desarrollada por terceros, no por ellos mismos) y YouTube. Aunque el objetivo es difundir vídeos desarrollados por el propio autor, en YouTube hemos visto y vemos vídeos extraídos de la televisión, clips musicales, partes de películas….En definitiva, contenidos con los cuáles pueden estar siendo violados determinados derechos de autor.

Supongo que Google habrá visto en YouTube posibilidades de negocio a través de la publicidad, como hace con su buscador (ubicando publicidad de pago de productos y servicios relacionados con el contenido, en este caso, con los videos). Google tiene ya una base impresionante de anunciantes en todo el mundo con los cuáles puede capitalizar los millones de visitantes diarios que visionan los videos de YouTube cuya treintena de empleados que trabajan en la Sede de San Mateo, California, cobra su sueldo, de momento, tirando del capital social de la compañía, al no tener operativa por el momento una fuente de ingresos directa. Pero, aún siendo la publicidad una fuente de ingresos importante, no la veo lo suficientemente atractiva como para amortizar esos mil y pico millones de dólares de los que se hablan.

Potenciando Bilbao desde la Industria Creativa

A través de mi blog quiero haceros partícipes a todos de un nuevo proyecto empresarial en el que participo: Creativity Zentrum (http://www.creativityzentrum.com/)

Se trata de un centro de alto rendimiento para las industrias de la creatividad, cuyo objetivo es fomentar el talento y la interacción entre disciplinas de cara a la consolidación y creación de negocios en el ámbito de la creatividad: cine, televisión, videojuegos, moda, música, ocio...

Para ello hemos subscrito convenidos con las mejores instituciones del mundo en sus respectivas áreas, para traer a nuestro país los mejores programas formativos de cada sector y los profesores más destacados. Los primeros cursos se desarrollarán en Noviembre y serán impartidos en Bilbao por la prestigiosa New York Film Academy.

Estos dos cursos son: Acting (un curso intensivo de cuatro semanas para personas que deseen proyectar su carrera como actores; y Digital Filmmaking: otro curso intensivo que en cuatro semanas analiza las más modernas técnicas de producción cinematográfica digital. En enero comenzarán, también en Bilbao, los cursos del prestigioso London College of Fashion (el mejor centro educativo del mundo en el área de moda, donde han estudiado algunos de los mejores diseñadores mundiales) y la National Film and Television School. Progresivamente se irán desarrollando actividades académicas relacionadas con otros negocios creativos y se habilitará en espacio donde confluirán los jóvenes talentos de las diferentes disciplinas para favorecer y potenciar el desarrollo de nuevos e innovadores negocios multidisciplinares.

La socialización del lujo

Flylosophy es un blog que se define como laboratorio de tendencias. En uno de suspost, "Si lo deseas alquílalo" se analizan casos curisos de empresas que han identificado un atractivo nicho de mercado.

¿Qué te parecería ir a una fiesta en un Porsche Carrera Cabrio, luciendo el último modelo de bolso de Louis Vuiton, acompañada de un educado y atractivo joven alemán al que presentas como el socio de tu despacho en Europa? ¿U organizar una fiestecita en tu casa y dejar que tus amigos contemplen boquiabiertos –mientras tu actúas como si no fuera contigo la cosa – un Picasso auténtico presidiendo el salón?

Hoy todo ello es posible sin necesidad de inmovilizar capital, gracias a innovadores negocios que surgen con Internet como telón de fondo (y como canal de distribución). Gracias a esos nuevos negocios, por una módica cuota (anual o mensual), cualquiera de nosotros puede alquilar de todo: desde un deportivo de lujo hasta el último modelo de bolso, pasando por una mansión en Palm Beach, un Renoir e incluso, un alemán con pedigree.
En este contexto nacen empresas que ofrecen alquiler de productos de lujo. Un ejemplo es Bag Borrow or Steal, que, a cambio de una pequeña cuota ofrece la posibilidad de alquilar por Internet un bolso. En su catálogo encontramos creaciones de los mejores diseñadores. El bolso seleccionado se envía por correo al asociado que puede tenerlo en su poder durante el tiempo que considere oportuno. Una vez el usuario se canse de él, cuando llega el mensajero con el siguiente modelo seleccionado él mismo se lleva el anterior La cuota mensual varia, como es lógico, del precio de los bolsos. Hay tres niveles de suscripción: Trendsetter (por solo 20 dólares al mes), Princesa (por 50) y Diva (que supone 100 dólares mensuales). Por una pequeña cantidad extra el usuario puede disponer de dos bolsos de forma simultánea.

La idea es sencilla. Por el precio de compra de un bolso (1.200 dólares) se puede disfrutar todo el año de tantos modelos como se quiera (pagando solo 10 dólares por cada cambio) Podemos ver ideas de negocio similares en Secret Boutique, Be a Fashionista , From Bags to Riches o Baghabits .
Estas ideas se inspiran en un modelo de negocio que mis alumnos conocerán ya que lo comento en muchas de mis clases: Netflix, la mayor empresa de alquiler de películas por Internet del mundo, creada en 1997, donde sus más de 3 millones de clientes pueden seleccionar entre 50.000 títulos para alquilar por menos de 20 dólares al mes. El usuario recibe por correo hasta tres películas que puede ir cambiando con la frecuencia que desee. Y los costes de envío y devolución están incluidos en la cuota. La idea de Netflix está siendo copiada por empresas como Hollywoodclicks (dedicada también al alquiler de películas), Gamefly (centrada en los videojuegos), Jibberbug (alquila audiolibros), Bookfree (libros) o el Rahpsody de RealNetworks (da la posibilidad de bajarte de Internet toda la música que se desee de sus más de 25.000 álbumes por una pequeña cuota mensual)

Pero volvamos a los lujos prohibidos para la mayoría de los bolsillos. ¿Desea usted presumir de un Renoir, un Warhol o de un Monet? Empresas privadas como Pop Art Leasing o Hang Art también han optado por el leasing de obras de arte. Por una cantidad reducida, alquilas obra con la posibilidad de comprarla si te encaprichas y a un precio bastante más bajo que el de mercado. Muchos de sus clientes son empresas con oficinas representativas y personas que quieren hacer un regalo original.

¿Y conducir el último modelo de Porsche, Mercedes o BMW? La empresa Zipcar (de la que también hablamos mucho en mis clases y analizo en mi último libro, “Innovación: el último clavo ardiendo”) ofrece a sus más de 50.000 socios los “mood cars”. Además para satisfacción total del cliente, la empresa oculta cualquier signo de que estos coches son alquilados y así el cliente se siente su dueño. Si buscamos algo más exclusico, el Club Sportiva cuenta en su flota con Ferraris, Corvettes, Porsches o Bentleys. Es un club privado donde sus socios pagan una cuota anual (desde 3.000 a 12.000 dólares) para poder disponer de todos los vehículos del club, utilizar sus instalaciones y tener descuentos en algunos establecimientos asociados. Para los no socios se ofrece la posibilidad de alquilar alguno de los modelos del club por 300 dólares al día.
También se trata de compartir automóviles, pero desde una perspectiva radicalmente diferente: la protección del medioambiente. Por una cuota mensual el usuario de Flexcar puede compartir con otros una flota de vehículos híbridos.

Si lo que deseamos es alquilar una mansión en algún paradisíaco lugar o en una de las más glamorosas metrópolis nuestra empresa es Time & Place. Recientemente han rizado el rizo: ponen a disposición de clientes mitómanos (y con dinero) las residencias donde habitaron estrellas de Hollywood como Sandacre (la casa de Marilyn Monroe y Joe DiMaggio en Palm Springs) por 1.500 dólares diarios. O Elrod-Launet, de la película Diamantes para la Eternidad (que perteneció a Steve McQueen y después a William Holden) por 3.600 dólares y Twin Palms (que fue de Frank Sinatra).

Si alquilar mansiones, Ferraris, obras de arte y bolsos de marca le parece una locura, esperaea conocer la última paranoia: Rent a German. ¿Desea usted alquilar un alemán para lucirlo en una fiesta, llevarlo de vacaciones o presentarlo a la familia? El negocio existe y además está teniendo mucho éxito. Fundada por un artista alemán, se llevó una gran sorpresa cuando comenzó a recibir solicitudes de muchos países demandando sus servicios. La tarifa depende del servicio (en ningún caso sexual, por supuesto). El alemán para los negocios que te acompaña en las reuniones como socio de tu oficina en Europa, por ejemplo, sale por 1.200 euros diarios; la familia al completo 800 euros; si te lo llevas de vacaciones, 750 euros. La tarifa no incluye transporte y el mínimo son 2 días.

Para comprender el fenómeno puede ser interesante leer el libro Let Them Eat Cake: Marketing Luxury to the Masses—as Well as the Classes, de Pam Danziger. Esta experta en marketing analiza un fenómeno curioso de nuestros tiempos. Nuestra generación (los baby boomers) hemos crecido en un ambiente en el cual el lujo y el consumo están a la orden del día; circulan ante nuestros ojos de forma continua a través de la televisión, el cine, las revistas. Tal vez por ello, las personas con un nivel adquisitivo medio intentan disfrutar de productos y servicios hasta ahora reservados en exclusiva para los más ricos.

Por cierto, si alguien quiere alquilarme, también estoy disponible: www.eseune.edu/enrique. Hasta la fecha siempre me han utilizado para conferencias y seminarios, pero si alguien quiere llevarme a una fiesta para que amenice a sus invitados con anécdotas sobre innovación, ya sabe.

El ordenador de 100 dólares

En Enero de 2005, en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza), Nicholas Negroponte, cofundador del 'Media Lab' del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) presentó una ambiciosa idea: desarrollar ordenadores a un precio de 100 dólares que pudiesen llegar a los niños de todos los rincones del planeta.

Casi dos años después el portátil para cada niño' (One Laptop Per Child) ya tiene características, aspecto e incluso nombre: 2B1. Todos los detalles se pueden ver en el Wiki oficial del proyecto. Sorprendentemente no se trata de una versión simplificada de un portátil convencional. Al mismo tiempo que funciona como ordenador, lo hace como 'router' inalámbrico, lo que multiplica las opciones de conexión a Internet. Incluye una pantalla TFT de 7,5 pulgadas con una resolución de 1200 x 900 píxeles (mayor que la de muchos equipos 'normales') que además consume muy poca energía. Además, es posible suspender el funcionamiento de la CPU del equipo para reducir el consumo de energía, y se podrá recargar por medio de una manivela, una novedad interesante para lugares donde no haya electricidad.

Los responsables del proyecto han querido que el 2B1 esté lo más limpio posible de 'software' para asegurar un buen y rápido funcionamiento. Así, utilizará una versión reducida al máximo de la distribución de Linux 'Fedora', con una interfaz especialmente diseñada para tareas educativas. Por esta razón, se podrá permitir utilizar una memoria bastante reducida, con 128 Mb de RAM y 512 Mb de memoria flash. El procesador que incluye es un AMD Geode a 400 Mhz. Además, contará con cámara y altavoces integrados y un amplio número de conexiones, con tres puertos USB, una ranura para tarjetas SD y una clavija 'jack' en la que se pueden conectar numerosos aparatos.

En la web vemos que ya son varios los países del tercer mundo que se han interesado por la idea. Imaginar un mundo en el que millones de niños de esos países se forman gracias a este portátil resulta apasionante.

Mucho capital y pocas ideas, cocktail peligroso

La semana pasada en Washington comentaba con mi amigo, el Profesor de Georgetown Jose Luis Guerrero-Cusumano, un rumor que cada vez circula con más intensidad por Wall Street: existe la posibilidad de que se vuelva a generar una nueva burbuja en torno a Internet, como la que se formó a finales de los 90 y explotó a comienzos de este siglo.

Sucede como cuando se forman las galernas: dos fenómenos metereológicos concretos, incompatibles, coinciden en el espacio y en el tiempo y se levanta el temporal. En este caso, los fenómenos incompatibles que pueden provocar el “huracán” especulativo son dos: mucho capital y pocas ideas.

Los fondos de capital riesgo y las firmas inversoras han abierto de nuevo el grifo del capital hacia el depósito de las empresas de Internet, lo que podría originar la creación de una nueva burbuja. Un ejemplo lo constituyen los sites dedicados a la difusión de videos. Solo en los tres primeros meses de este año, las firmas de inversión financiaron 761 empresas con 5.600 millones de dólares, un 12% más respecto al mismo período del año anterior y el porcentaje más elevado desde 2002. El sector que está recibiendo más dinero es el ocio online (del cual ya hemos hablado en varios artículos de este blog). En el negocio de los vídeos online existen ya cerca de doscientas nuevas compañías (sin mencionar las grandes que dominan el sector como Yahoo, Google y CBS) como VideoEgg y Video Bomb, Blinkx.TV y Blip.TV, Guba y Grouper. Todos esos negocios intentan emular el éxito de YouTube. Sin duda el mercado tiene cabida para tres o cuatro empresas más como ella, pero en los últimos meses se han financiado por parte de los inversores demasiados “imitadores”.

Otros negocios que están recibiendo importantes inyecciones de capital son los dedicados a los blogs y las redes sociales: según Dow Jones VentureOne, 254 millones de dólares invertidos en la primera mitad del año (suponen ya más que todo lo destinado a este sector en 2005).
Probablemente la actividad inversora no alcanzará los niveles de irracionalidad de finales de los noventa. Pero cabe la posibilidad de que el hombre se convierta en el único animal que tropieza dos veces en la misma burbuja.

Publicidad con huevos

No es un eufemismo, sino una innovadora idea. A la empresa Eggfusion se le ha ocurrido utilizar los huevos (de gallina) como soporte publicitario. Como dicen en su site, “A Fresh New Way to Advertise”. Además, los beneficios del concepto son para todos: los departamentos de marketing y publicidad encuentran un soporte diferente alejado de los convencionalismos (interesante alternativa ante la saturación de los soportes tradicionales y la escasa creatividad existente a la hora de desarrollar nuevas formas publicitarias); los productores de huevos encuentran valor añadido adicional para lo que ponen sus gallinas; los puntos de venta pueden mejorar sus ingresos destinando espacios a este tipo de promociones en la que los anunciantes le echan huevos al asunto; y por último, los consumidores, receptores de la publicidad, por fin encuentran una utilidad al soporte: en lugar de tirarlo al cubo de la basura (como los catálogos o los mailings) acaba en la superficie deslizante de nuestra sartén (eso si, a gusto del consumidor)

La CBS ya los está utilizando para promocionar algunas series de televisión. Sus mensajes aparecen impresos en huevos que se venden en supermercados de todo el país (utilizando la tecnología láser con la que se graban los códigos de caducidad). Más de 35 millones de huevos (¡Manda huevos!) se han repartido con frases y slogans como "CSI: Crack the Case on CBS" ó "The Class, New Grade-A CBS Comedy" como parte de la campaña diseñada para la CBS por EggFusion (an egg-coding company).

A Internet le ha salido un competidor: las estrategias “Outernet”. Los mensajes no le llegan al consumidor cuando navega, sino cuando empuja el carrito de la compra por el super. ¡A ver quien le echa huevos en España e importa la idea!

Cámaras con efecto adelgazante

La revolución de la imagen digital no solo nos permite a todos llevar en nuestros bolsillos pequeñas cámaras digitales (o teléfonos móviles con cámara) que almacenan cientos de fotografías en forma de bites que luego podemos guardar en nuestro PC, enviar por email, colgar en Internet… Resulta que ahora se están poniendo de moda las cámaras con efecto “slimming” (efecto adelgazante). Así de claro. Como suena. Como si del efecto eliminación de ojos rojos se tratara, pulsando esta opción la cámara nos captura con cuerpos de Adonis, eliminando, por arte de magia digital, nuestras barriguitas y papadas.

Un ejemplo es la Photosmart R927 de HP, cámara en la cual el “efecto slimming” cuenta, además, ¡con tres niveles! (a seleccionar en función de dos parámetros: a) nuestra masa corporal –Michelines Rate- y b) lo delgados que deseemos aparecer – Danone´s Level-).

¿Qué será lo siguiente? ¿Efecto quitagranos? ¿Eliminación de arrugas? ¿Corrector de ojos bizcos? ¿Minimizador de orejas? ¿Efecto crecepelo? ¿Efecto “sculpture body” para marcar abdominales? ¿Efecto belleza? ¿Todo ello junto incorporado en una cámara? ¿Y por qué no en una videocámara? ¿Y en una webcam? Más de uno dejará de relacionarse físicamente con los demás y solo lo hará a través de estos dispositivos digitales que nos “perfeccionan”, en videochats digitales, etc. Tiempo al tiempo.

Cualquier día de estos me voy a negar que me inmortalicen en formato digital. Yo (y mis michelines) nos volvemos al carrete.

RFID en las maletas

Poco a poco estamos conociendo diferentes aplicaciones para los chip RFID (Radio Frecuency Identification). Air France ha iniciado un experimento dotando de tarjetas RFID a las maletas de los pasajeros para favorecer su localización en los aeropuertos y disminuir así los problemas de extravíos o pérdidas de equipajes. El experimento se llevará a cabo durante un período aproximado de seis meses, inicialmente en el aeropuerto Charles de Gaulle de París. El chip RFID emite unas señales que, en los aeropuertos que se equipen con el sistema de radiofrecuencias, permite ubicar de forma permanente una maleta con una precisión de varios metros e informar al cliente sobre el tiempo que tendrá que esperar.Lo que se pretende es generalizar el dispositivo entre las compañías aéreas para que el mayor número posible de aeropuertos se dote de los equipos necesarios para la detección y la gestión de las señales de las radiofrecuencias utilizadas, de forma que se pueda informar en tiempo real a los viajeros. Pese al precio del chip (relativamente pequeno) el sistema podría reducir los gastos de indemnizaciones por extravíos o pérdidas de equipajes.

Muy despacio la conquista del espacio

Creo que la conquista del espacio va despacio. Muy despacio. Acabo de leer en Internet que el transbordador espacial Discovery ha despegado desde Cabo Cañaveral a las 2.38 hora local (20.38 hora española). La NASA ha logrado por fin el lanzamiento del transbordador Discovery, tras dos intentos fallidos, en una misión de 12 días de avituallamiento de la Estación Espacial Internacional (ISS). La NASA se felicita por el inicio de la misión. Y yo me pregunto, ¿no habría que poner a todos esos ingenieros de patitas en la calle?

No me refiero únicamente al lamentable espectáculo que supone en ocasiones la “previa” al lanzamiento, jalonada de suspensiones y detenciones de la cuenta atrás (el pasado domingo descubren después del segundo intento una fisura de más de 13 centímetros de largo en la capa de espuma aislante que cubre el tanque de combustible exterior de la nave) Me refiero a la poca capacidad de innovación de una agencia espacial que se come cada año miles de millones de dólares del presupuesto norteamericano.

Vamos a ver. ¿Dónde estabas tú en 1972? Es el año del Watergate, la masacre de los juegos olímpicos de Munich y el accidente de un equipo de rugby uruguayo en los Andes. También ese año, el 11 de diciembre, la misión Apollo 17 aluniza en el valle de Taurus, junto al cráter Littrow, ¡en la última visita del hombre a la Luna! ¡Si! ¡Cierto! Miles de millones de dólares después y 34 años más tarde, el hombre no ha vuelto a poner los pies en la Luna. ¿Qué ha hecho la NASA desde entonces? El proyecto del transbordador espacial, claro. ¿Dónde estabas tú en 1972? En mi caso en el colegio, haciendo preescolar. Que ya ha llovido desde entonces, vamos. Pues bien el 5 de enero de 1972 el Presidente Richard Nixon anunció que la NASA comenzaría a crear un sistema de transbordador reusable y un par de años después ya había varios prototipos de prueba. El prototipo definitivo se llamó inicialmente "Constitution", una campaña masiva de cartas de fanáticos de Star Trek convenció a la Casa Blanca de rebautizar al orbitador como "Enterprise". Con bombo y platillos, el Enterprise hizo su primera aparición pública el 17 de septiembre de 1976 y empezó una serie de pruebas exitosas que fueron la primera validación real del diseño.

El primer transbordador completamente operativo fue el Columbia (construido en Palmdale, California, y enviado al Centro Espacial Kennedy el 25 de marzo de 1979). Y su primer viaje al espacio ¡el 12 de abril de 1981! Dos días antes celebraba mi decimotercer cumpleaños. ¡Desde entonces me han caído otros 25!

Haciendo un poco de memoria histórica: el actor Ronald Reagan sucede al presidente de Estados Unidos Jimmy Carter; Antonio Tejero Molina entra en el Congreso de los Diputados e interrumpe a tiros la sesión, mientras se estaba realizando la votación para nombrar presidente a Leopoldo Calvo Sotelo al grito ¡se siente coño! Un turco llamado Mehmet Ali Ağca, atenta contra el Papa Juan Pablo II a la Plaza de San Pedro y en España se aprueba la ley del divorcio.
Suena todo muy lejano, ¿verdad? Esta es la clave. Han pasado 25 años desde el primer vuelo ¡Y se sigue aplaudiendo el lanzamiento del transbordador espacial como si fuera una gran novedad! ¿Cuántos miles de millones de dólares se ha gastado la NASA desde 1981? ¿Cuáles han sido en estos años sus principales aportaciones? ¿Qué innovaciones ha presentado?

Cierto. Ha lanzado el transbordador, alguna sonda al espacio exterior, algún cacharro hacia Marte y ninguna persona ha vuelto a pisar la luna. Todo ello en 25 años y dedicando a ello miles de ingenieros y técnicos (y más dólares de los que caben en la bodega del Discovery)
Como sabemos, Paul Allen, con solo 40 millones de dólares, ha sido capaz de construir una nave espacial: el SpaceShip One.

Lo tengo claro. No tengo ni pajolera idea de aeronáutica, ingeniería espacial y mis nociones de física se limitan a la fórmula de la velocidad. Pero estoy convencido de que si en estos 25 años el presupuesto de la NASA hubiera sido gestionado por la iniciativa privada, el hombre habría pisado ya Marte (y tal habría McDonalds en la luna). Sin duda habríamos llegado más lejos. Mucho más.

La iniciativa privada es la dinamizadora de la innovación. ¿Dónde estaríamos hoy si la iniciativa privada? ¿Y dónde si parte de los fondos que dilapida la administración pública hubieran sido puestos en manos de la privada?

El cliente decide nuestro salario

He leído que la dirección de Jazztel trabaja en el diseño de un nuevo sistema salarial que incluirá en los sueldos de sus empleados un porcentaje de retribución variable. Hasta aquí, nada novedoso. Pero lo que llama la atención es que ese variable se determinará en función de los ratios de satisfacción que los clientes de la operadora atribuyan a sus respectivos departamentos.

Creo que todas las empresas orientadas (de verdad) hacia el cliente debieran implementar sistemas similares en todas y cada una de las personas que se relacionan con un cliente; y, además, ese variable debiera suponer un porcentaje importante del salario del individuo. Si decimos que el cliente es “el auténtico centro de toda la actividad de la compañía", no creo que nadie ponga pegas a la hora de dejar que sea éste (y no nuestros superiores) quién determine el dinero que realmente merecemos por nuestro trabajo.

Marketing de Aquarius

Recientemente Coca Cola ha presentado un nuevo producto que tal vez sea verdaderamente merecedor de ese calificativo: nuevo. Me explico.

En el mundo del marketing vemos diariamente como a muchos se les llena la boca con la palabra “innovación” y hablan de lanzamiento de “nuevos productos” que no dejan de ser meras variaciones de productos ya existentes. Como llamar nuevo producto a la patata frita “al punto de sal” o al yogur con sabor a kivi y mango.

Coca Cola España ha presentado el Aquarius Versión 3. ¿La novedad? En primer lugar, se trata de un producto que se ha sido concebido y diseñado exclusivamente por y para los consumidores españoles. Una vez escuchado el cliente, aunque lo que éste pida sea una soplapollez, Coca Cola España va y lo lanza. Algo aparentemente tan absurdo como un Aquarius con sabor a cola. Un híbrido entre un Aquarius y una Coca Cola.

En realidad Coca Cola está jugando con un producto joven. Si la cosa falla, tampoco pasa nada. Pero resulta ver como una bebida concebida inicialmente para deportistas se consuma en el 70% de los casos fuera de ese ámbito.

Volviendo al comentario con el que arrancaba este post. ¿Podemos hablar de innovación si en el fondo es otro refresco en lata o en botella? Pues hombre….la novedad estriba más en la forma que en el fondo. Se trata de una hibridación entre dos productos existentes; nace de los deseos del cliente; y se lanza de una forma diferente. Al menos aporta una dosis de frescura al marketing de los referescos tan seco de ideas en los últimos tiempos.

Fútbol Jurásico

Ahora que España ha sido eliminada del Mundial y la fiebre (mezcla de pasión, euforia, forofismo...) estás desapareciendo, me atrevo a realizar un post sobre algo que muchos ya me han oido comentar en más de una ocasión: el fútbol es jurásico.

Hace años un amigo americano me contaba, entre sorprendido e indignado, que de visita en España había asistido a un partido de fútbol ¡y el marcador no se movió!. 0-0. ¡Increíble! Verdaderamente, en ocasiones (las más) el fútbol es tedioso. Un Barça-Madrid o un Valencia-Manchester, tienen su gracia...pero un Racing-Málaga resulta insportable. Mi amigo americano casi exige que le devuelvan su dinero: los "artistas" no habían hecho su trabajo. Nadie apuntó un solo tanto. Bien es cierto que mi amigo está acostumbrado a los marcadores centenarios de la NBA o a las tropecientas carreras y bateos de un partido de baseball.

Pero más allá de lo aburrido de un partido de fútbol (45 largos minutos cada tiempo; constantes paradas del juego; el balón sale por la banda una y otra vez; no hay disparos a puerta) mi comentario (dada la temática de este blog) hace referencia al aparente odio que este deporte parece profesar a la alta tecnología.

No me refiero únicamente a la estampa del abuelo Luis Aragonés con su libreta y la carpeta de gomas tomando notas en el banquillo. Ni tan siquiera al absurdo de las televisiones que pagan millones por unos derechos que luego esperan recuperar cobrando una pasta cada spot que se pasa en los quince minutos de descanso cuando ni quisqui está delante del televisor (todo el mundo aprovecha para ir al servicio, ponerse la cena, llamar por teléfono. comentar las jugadas con los amigos...; los anunciantes lo saben...pero entre ellos, también hay forofos que se olvidan de medir el verdadero coste por impacto de esos anuncios ¡todo sea por el fútbol!). Resulta inaudito que a estas alturas de la película todavía estemos hablando de atracos, robos, estafas...por las dudas sobre un fuera de juego, un balón que salió o no salió por la línea de fondo (España-Corea 2002), goles fantasma, o penalties como los que estamos viendo en el Mundial de Alemania (siempre a favor de los grandes).

El fútbol podría evolucionar, como muchos de los deportes profesionales de Estados Unuidos, que llevan mucho tiempo usando sistemas tecnológicos que permiten ver la repetición de las jugadas y obrar en consecuencia. Pero los burócratas dinosaurios de la FIFA (y muchos aficionados de la vieja usanza, de los de Faria en la boca y bocata envuelto en papel de periódico en el bolsillo de la gabarnina) siguen considerando un pecado interrumpir los partidos de fútbol. Siempre con el beneplácito de los grandes clubs que argumentan que los inevitables fallos humanos de los árbitros forman parte del juego (teniendo en cuenta que éstos siempre fallan a su favor)

¡Enhorabuena a los graduados!

Unas breves líneas para dar mi enhorabuena a los 146 alumnos de la Escuela de Negocios ESEUNE que el pasado martes Martes 27 de Junio recibieron su Título MBA (Master en Dirección de Empresas) en la Ceremonia de Graduación celebrada en el Auditorio de ESEUNE en el Campus del Parque Tecnológico de Bizkaia. Junto a ellos, la Consejera de Industria, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco, Dª Ana Agirre Zurutuza, se convirtió en la primera mujer distinguida con el Master Honoris Causa de ESEUNE y pasa a formar parte de ese selecto club de personalidades, directivos y empresarios galordonados con este título honorífico por su contribución al desarrollo de nuestro tejido empresarial. Siete paises estuvieron representados en la Graduación a través de los alumnos del Global MBA; junto a los alumnos locales, recibieron su título alumnos de Venezuela, Ecuador, Brasil, El Salvador, México y Brasil.

Formateo de disco duro a la japonesa: blow up c:

Imaginemos la típica presentación (como los cientos de miles de conferencias y presentaciones que en este preciso instante se celebran en todo el mundo) en la que un ponente suelta su rollo mientras una powepoint slide se proyecta sobre la pantalla; la mitad de los asistentes escucha atentamente mientras la otra mitad permanece adormilada aprovechando la semipenumbra de la sala. Y en ese preciso instante, ¡explota el ordenador!

Esto le ha pasado a un conferenciante en Japón. Según cuentan (no estaba allí para corroborarlo) el ordenador, un portátil de Dell, estalló envuelto en llamas tras varios avisos (dicen que el aparató se pasó cinco minutos emitiendo pequeños petardeos). Cuentan que fue por culpa de un recalentamiento de las baterías, problema que según dicen algunos no es nuevo para Dell.

¿Estamos ante un peligro real o se trata de una broma? ¿Pueden estallar nuestros portátiles en cualquier instante o se trata de otro interesante ejemplo de marketing viral? Yo me apunto a la última posibilidad. Mis argumentos son dos. En primer lugar, el marketing viral es una herramienta cada día más interesante y eficiente (llevamos varios días en las que muchos no paramos de hablar de Dell y su explosivo laptop sin que Dell haya invertido un solo dólar en publicidad); y, en segundo lugar, si mi portátil nunca ha explotado(con la caña que le meto) dudo mucho que algún otro laptop en el mundo sea capaz de explotar. Visto lo que mi portátil aguanta...estos cacharros no explotan ni sustituyendo las baterías de litio por amonal.