e-Democracia: el fin de los representates que no nos representan

La composición del Parlamento de Estonia no va a sufrir grandes cambios tras las elecciones del pasado 4 de marzo. El Partido de las Reformas (encabezado por el primer ministro Andrus Ansip) se llevó el 27,7% de los votos y el Partido de Centro (encabezado por el ministro de Economía Edgarg Savisaar) un 26,2%. Hasta aquí, ninguna sorpresa. El dato que llama la atención es el relacionado con la participación: un 61% del censo acudió a votar (cerca de 900.000 electores del casi millón y medio de habitantes de este pequeño país). Tal vez uno de los motivos sea que éstas han sido las primeras elecciones legislativas en todo el mundo en las cuáles se ha utilizado el voto por Internet.

En parte por la decidida apuesta gubernamental por las nuevas tecnologías y en parte por los cincuenta centímetros de nieve que cubren el país durante cinco meses al año, los estonios son amigos del comercio electrónico, realizan sus declaraciones tributarias por Internet y gestionan sus cuentas bancarias online. ¿Por qué no iban a confiar plenamente en el voto por Internet? Para ello han utilizado el carné de identidad electrónico que, para ejercer el voto (y otras funciones) debe ser introducido en un lector electrónico (conectable por USB o bluethoot que cuesta alrededor de 6 euros) acompañado de la firma electrónica.

Un poco de historia

La utilización de la tecnología en la optimización de procesos electorales data de los 50, pero no fue hasta la década de los 70 cuando comenzaron a utilizarse estas tecnologías en el recuento de votos (a dejarse “constancia digital” del voto). Los sistemas de voto electrónico primitivos permiten sustituir la papeleta electoral de papel por una orden electrónica ejecutada mediante un clic de ratón o pulsando un botón. Un sistema informático recibe, almacena y procesa esos votos, que siempre son ejecutados desde un colegio electoral convencional en el cual se ha instalado el dispositivo. El gobierno belga fue pionero en la aplicación de sistemas de voto electrónico en Europa, en las elecciones municipales celebradas en octubre de 2000.
El verdadero salto cualitativo (y cuantitativo) se produce cuando la “constancia” del voto puede ser ejecutada a distancia, sin necesidad de desplazamiento hasta un colegio electoral, ejerciendo el derecho a voto desde una terminal remota (como puede ser un ordenador conectado a Internet). La primera experiencia mundial de voto por Internet se desarrolló en marzo de 2000 en Arizona (Estados Unidos) en las elecciones primarias del Partido Demócrata (donde los detractores del sistema recurrieron a los tribunales aludiendo que el voto a través de Internet constituía una “discriminación social” con respecto a los sectores de la población sin acceso a este medio; los tribunales desestimaron la demanda. Las dificultades técnicas para garantizar la seguridad (en particular acreditar la identidad de los electores y la confidencialidad de sus votos) tampoco fueron un impedimento. Cerca de 86.000 demócratas votaron en aquellas primarias de Arizona y 40.000 lo hicieron a través de Internet. El 75% tenían entre 18 y 35 años, el sector más usuario de Internet, que es además tradicionalmente el segmento de población más propenso a abstenerse.

Y una reflexión sobre todo esto

Vamos a ver. Creo que no me desvío excesivamente de la realidad cuando afirmo que la mayor parte de los ciudadanos “pasan” de la política (existiendo un alto porcentaje de ellos que “odian” la política). Más allá del patético espectáculo al cual nos someten cotidianamente muchos de ellos, podemos aportar datos mensurables, como el elevado porcentaje de abstinencia en el reciente referéndum sobre el Estatuto de Andalucía. Cuando nos convocan a las urnas, una gran parte de la población “pasa” de ir a votar (sobre todo si hace un día muy malo…..o demasiado bueno; la playa es sin duda mejor opción).

La indeferencia política de las personas contribuye al incremento de la abstención y hoy en día casi podemos afirmar que “el sufragio no tiene de universal más que el nombre”. Pies bien, ¿a que esperan los políticos para apostar decididamente por el voto a través de Internet? ¿A que esperan para implantar un sistema que apenas exige esfuerzo, mediante el cual podríamos votar desde nuestra casa o desde nuestro trabajo?

¿A qué esperan? Pues al respecto tengo una teoría: esperan (y esperarán) porque tienen miedo de las consecuencias. Alegan (y alegarán) problemas de seguridad, privacidad, confidencialidad, legitimidad, conectividad (y cualquier otra cosa que acabe en “ad”) porque “temen” a la e-Democracia: el mayor enemigo del político de medio pelo.

Y temen a Internet porque la reflexión que muchos nos hacemos les golpea de lleno: Nadie pone en duda que Internet ofrece la vía más veloz, menos cara y la única realmente interactiva para la información y el diálogo entre los ciudadanos y entre éstos y sus representantes. Pero, ¿por qué narices utilizar Internet y las TIC para mejorar “el contacto” con nuestros representantes políticos cuando gracias a la tecnología podemos “prescindir” de ellos lisa y llanamente?

Los electores (dejaríamos de serlo porque no tendríamos a quien elegir y seríamos simplemente ciudadanos que opinamos y decidimos) utilizaríamos la tecnología para expresar nuestros puntos de vista sobre todos los temas posibles e imaginables (desde la decisión de embarcar al país en una operación militar hasta el contenido de una ley en discusión).

Seamos sinceros: con todo lo que sabemos hoy sobre tecnología (no digo nada con todo aquello que “no sabemos”, pero que existe) el sistema podría perfeccionarse lo suficiente como para interpretar informáticamente y de inmediato toda la gama de opiniones existentes. Se corregiría así el desequilibrio profundo y creciente entre la influencia política del individuo común y corriente (los ciudadanos como usted y como yo) y la de la clase política profesional. Se acabaría con las decisiones legislativas fruto de la consulta de decenas de personas (los llamados “nuestros representantes” que yo creo no representan a nadie, sino que van a su “bola”) a cuyas opiniones y puntos de vista se da prioridad a expensas de millones de otras que se encuentran al margen de esta concentración de poder.

El ahorro de costes sería impresionante. No necesitaríamos tantos concejales, junteros, parlamentarios autonómicos, congresistas, senadores, eurodiputados…todos y cada uno de ellos (y hablo de decenas de miles) con su “gabinete” de enchufados, sus secretarios y secretarias, etc. Eso si, muchos de esos que hoy en día son llamados "representantes" tardarían media vida en encontrar un puesto de trabajo, en parte porque no tienen ni idea de lo que significa la palabra "trabajar" y en parte porque quedan pocos trabajos que requieran aptitudes tan escasas como las que muchos de ellos presentan (por no hablar de "actitudes")

Todo lo que nuestro gobierno hace lo hace en mi nombre, ya sea implantar el carnet por puntos, ilegalizar formaciones políticas, negociar con terroristas o meternos en la guerra de Irak. Pero, ¿se me ha pedido en alguna de esas ocasiones mi opinión? En muchas ocasiones la pueden “intuir” gracias a los sondeos, estudios de opinión, o como en el caso de la guerra de Irak, multitudinarias manifestaciones. Pero “pasan 33” de nuestra opinión. Ellos están por encima del bien y del mal y nosotros somos solo inocentes analfabetos políticos que precisan continuamente ser guiados. Y nos tenemos que conformar con “votar” cada cuatro años para elegir a esos “representantes” que jamás nos representan.

En el fondo lo que subyace es algo de lo que ya he hablado en otros post de este blog: La democracia parlamentaria que “padecemos” fue inventada en la noche de los tiempos y perfeccionada en la época de la máquina de vapor. Ya ha llovido mucho desde Ríos Rosas. El mundo ha cambiado. Clonamos seres vivos, mandamos artefactos a Marte, desafiamos las leyes de la física y tenemos Internet: tan potente, tan universal, con tal ubicuidad y tan fácil de utilizar……¿podría llegar a permitir que nos autogobernáramos?

El fin de la tiranía de las máquinas

La semana pasada en una conferencia sobre Innovación un asistente me recordaba un pasaje del libro “De la empresa jurásica a la e-mpresa evolucionada” escrito con mi amigo Angel Arbonies en el cual decíamos que el Siglo XX había sido el Siglo de las máquinas. Éstas mo solo han penetrado hasta los lugares más recónditos de nuestra vida cotidiana (desde las fábricas hasta nuestra cocina) sino que incluso han generado una nueva forma de pensar: el pensamiento mecánico.

“¡Eres una máquina!” es la expresión que utilizamos para calificar de forma positiva a alguien muy capaz. De la misma forma empleamos la frase “funciona como un reloj” como expresión de que las cosas van bien. La forma de pensar de los organizadores de cualquier actividad (sea la que sea) conduce a que las personas y máquinas realicen el trabajo requerido en cada parte para lograr después integrarlo todo en el objetivo final. Lo ideal es que nadie sea imprescindible (ni máquinas, ni personas). La repetibilidad es la meta y la precisión el camino. La mayoría de las organizaciones, en todos los campos, están concebidas como una máquina que procesa información, creando las bases de la empresa burocratizada. Esto no solo sucede en las fábricas industriales: sucede en las administraciones públicas, los seguros, la banca, la educación y en muchos otros servicios. Las personas deben comportarse como partes de la máquina con instrucciones y códigos de conducta precisos. Y la tiranía de las máquinas va mucho más allá: si nos fijamos, en muchas de nuestras organizaciones los trabajadores dependen de las máquinas, que son quienes determinan la forma de la organización por encima de otras prioridades.

Para muchas personas no existe otra forma de organizarse. Este tipo de pensamiento mecánico está peligrosamente arraigado entre directivos. El organigrama es el icono de la organización por excelencia. Es la representación de una empresa dividida en departamentos funcionales. Cada departamento se especializa, siendo el departamento de producción el que desarrolla más funciones en la empresa industrial y, debido a la necesidad de control, es la función que cuenta con más supervisores. La línea de mando es la columna vertebral de la empresa. El diseño es siempre de arriba abajo y desde cualquier parte solo hay una ruta hasta lo más alto. Las órdenes viajan por rutas predeterminadas y salirse de las mismas es algo no deseado Toda la organización es una máquina, un sistema racional. Los directivos piensan y diseñan mientras los trabajadores obedecen y actúan. Taylor dijo expresamente “a los trabajadores no se les paga por pensar, porque ya existe gente pagada para ello”. Las personas son solo fuerza de trabajo (mano de obra, como todavía dicen algunos). No es de extrañar que Taylor fuera declarado el enemigo de los trabajadores aunque sus principios fueron utilizados tanto en el mundo capitalista como en el comunismo del Este de Europa, ya que el taylorismo es, sobre todo, un arma de control, por encima de cualquier ideología.

El problema es que estos principios han sido (y son) algo más que management: una fuerza social que ha perfilado nuestra forma de pensar y racionalizar nuestras rutinas cotidianas de la que no es fácil desprenderse. Este modelo sirvió a lo largo del Siglo XX, cuando las empresas precisaban de forma urgente un modelo de organización que produjera de forma rápida cantidades ingentes de productos para satisfacer una demanda aparentemente insaciable. La tecnología al servicio de la productividad. La organización en pos de la eficiencia. Pero hoy los problemas son diferentes; la oferta supera a la demanda; donde había eficiencia necesitamos diferencia (diferenciación, seducción, innovación en oposición a la imitación). Nuevos problemas que requieren nuevas soluciones.

Necesitamos innovación. Pero, seamos sinceros: la inmensa mayoría de las empresas no están preparadas para innovar. El concepto podrá ser utilizado por sus directivos en discursos, memorias y publicaciones internas, pero jamás pasará de ahí. Porque muchas organizaciones están contaminadas por esa sensación de eficacia basada en la especialización y división de tareas y, por causa de ello, son y serán incapaces de innovar. Si la rutina es cuestionada, la organización y los individuos son incapaces de resolver los problemas más sencillos, con premisas nuevas. Se crea una pasividad general muy frecuente en organizaciones de este tipo. Las personas se vuelven tremendamente apáticas: a veces saben como resolver problemas y simplemente no quieren y, otras veces, simplemente no pueden aunque quieran.

Las organizaciones actuales están innovando en procesos: BRP, Business Process Re-engineering; digitalización de procesos a través de las TIC (ERP, e-Business); etc. ¿Y que sucede con las relaciones? ¿Qué sucede con las personas? Las personas, por encima de todo son personas, seres humanos, y no responden a principios mecánicos. Si no se divierten se inhiben y las organizaciones pierden su inteligencia creativa tan necesaria cuando aparecen las oportunidades y éstas, aunque pasen por delante de la puerta, no se aprovechan. Sin creatividad no hay innovación y sin libertad no hay creatividad.

Es necesaria una Innovación en Relaciones. El pensamiento mecánico ha de ser sustituido por el pensamiento humanista (¿acaso no somos las personas lo más grandioso que ha existido sobre la faz de este Planeta?). La tarea repetitiva ha de ser reemplazada por espacios para la libertad donde las personas puedan atreverse a cometer errores (sin libertad no hay posibilidad de desarrollar cosas nuevas; en la empresa mecánica donde cada uno desarrolla su tarea, no hay errores, pero tampoco aprendizaje, porque no hay oportunidades para que se genere nuevo conocimiento).

La máquina es el señor del mal y el organigrama su lacayo más perverso. La organización departamentalizada dificulta la comunicación; la organización jerarquizada fomenta la competitividad y facilita la desconfianza; el control inhibe la creatividad, frena los sueños. No se puede medir a las personas por el tiempo que están, sino por lo que crean. Lo físico ha de ser reemplazado por lo emocional. Los individuos no son mano de obra (ni tan siquiera recurso humano) sino personas y conocimiento. La tarea ha de dejar paso a los espacios de libertad. La empresa jurásica se está extinguiendo.

Hemos de desprendernos de la herencia de las máquinas. Para algunos, estos artefactos han convertido al ser humano en el rey de la creación, dominando la naturaleza. Para otros el precio del progreso ha sido demasiado alto: las máquinas han incrementado de forma radical las actividades productivas dejando una profunda huella en la imaginación, pensamiento y sentimiento de las personas.

Del NODO a los juegos en Red: innovación en las salas de cine

La glamorosa entrega de los Oscar entre alfombras rojas, limusinas negras, vestidos de Versace, esmóquines de Arman, zapatos de pedrería, joyas de un millón de dólares y canapés de diseño no puede esconder otra realidad bien distinta: las salas de cine están en crisis. El otro día recordaba las salas de cine de mi ciudad en las que hace veinte años hacía cola para sacar una entrada (no numerada) y corría como un poseso para coger buen sitio en cuanto se abrían las puertas, y la lista de ausencias es extensa: Astoria, Consulado, Coliseo, Capitol, Carlton, Vistarama, Ideales, Campos, Olimpia, Urrutias, Izaro, Mikeldis, Trueba, Buenos Aires, Santuchu, Avenida, Gran Vía…¡No queda ni uno! Bajaron definitivamente el telón (¡qué tiempos aquellos en los que sonaba un timbre y se abría el telón para dar inicio al NODO!) y en su lugar, gimnasios, Zaras o nuevos edificios de viviendas que han levantado los príncipes del ladrillo. Seguro que en tu ciudad sucede algo similar.

La gente prefiere acudir a los centros comerciales de la periferia, donde no hay problemas para aparcar y además se dispone de toda una amplia oferta de establecimientos complementarios que surgen entorno a las dos grandes “locomotoras” que son los hipermercados y los cines: cafeterías, fast-food, heladerías…. Una historia que se repite en decenas de grandes ciudades.

Pues bien, me he tenido que enterar por The New York Times de una interesante innovación relacionada con estas salas. A un grupo de empresarios españoles se les ha ocurrido convertirlas en salas para jugar en Red: sonido brutal, pantalla de gran formato, efectos especiales (niebla, flashes, luces..) coca-cola por vía intravenosa, palomitas a tutiplé y partidas escalofriantes. Dando una vuelta por la web de Cinegames uno se hace una idea; nada que ver con los cutrecibercafés donde se juega en red: aquí todos los jugadores participan en el mismo juego en línea. Cada jugador cuenta con una pantalla TFT de 17 pulgadas y un game-pad en su asiento.

El primero de estos tinglados está en un centro comercial de las afueras de Madrid; las partidas cuestan 3 euros y existen varios juegos (según los horarios). Felicidades a sus promotores.

El inventor del futbolín

Leo en un post de Manuel Rivas en el Blog de AS que ha fallecido el inventor del futbolín, lo que me ha permitido conocer la historia de este entrañable (y universal) dispositivo. Alexandre Campos Ramírez (Finisterre, Coruña, 1919 - Zamora, 2007), era conocido como Alexandre de Fisterra. Inventó el futbolín por culpa de una bomba nazi que cayó sobre Madrid en 1936. Alexandre queda sepultado bajo los escombros y es trasladado primero a Valencia y después a Montserrat. La cojera consecuencia del bombardeo le impedía jugar al fútbol, por lo que decidió crear un fútbol de mesa. Con la ayuda de un carpintero vasco, comienza a fabricar el primer futbolín. A principios de 1937, mientras decenas de heridos hospitalizados en Montserrat juegan a fútbol con su aparsato, Alexandre patenta su invento. Pero las tropas franquistas se acercan a Barcelona y Alexandre se ve forzado a huir a Francia. En su macuto solo llevaba una lata de sardinas, dos obras de teatro y la patente del futbolín. Mientras atravesaba los Pirineos la lluvia, que no dejó de caer durante diez días y diez noches, deshizo los papeles de la patente. De Francia saltó a Ecuador y de allí a Guatemala, donde perfeccionó el invento con la caoba que trabajaban los indígenas. Pero de nuevo las armas frustraron su carrera: el coronel Castillo Armas dio un golpe de estado y nuestro amigo de nuevo se vio obligado a continuar su periplo. Sirvan estas líneas de homenaje a un innovador, casi anónimo.

Encuentra un poblado romano en Internet

Desde su aparición, cada día surgen nuevas aplicaciones para esa interesante herramienta que es Google Earth. La última, es realmente sorprendente.

Una de los millones de personas que cada día enredamos con el Google Earth, la arquitecta murciana Concha Roca, se encontraba hace un par de semanas “navegando” (desde su PC por Internet, hay que matizar) por la Manga del Mar Menor (Murcia), cuando descubrió algo que la intrigó. Después de darle vueltas al asunto durante 15 días, anteayer se decidió y notificó a la Dirección General de Cultura de Murcia que había descubierto “ indicios de lo que podría ser un gigantesco poblado romano fortificado”. El funcionario de la DGC le pregunta dónde. Y Concha Roca añade (con precisión meridiana): “en las coordenadas 37 46 22.49’ N y 45. 10.37’ W”. O sea, en el kilómetro 17 de La Manga.

“¿Un poblado romano fortificado en medio de La Manga del Mar Menor? –logicamente en la DGC no tenían constancia de excavaciones arqueológicas en la zona- ¿Y cómo dice usted que lo ha encontrado”. “Por Internet”-responde la arquitecta.

Imagino que el funcionario pensaría que la cosa iba de coña. Concha Roca matizó: “llevo 15 días estudiando las imágenes vía satélite de la zona en Google Earth y existe una mancha con indicios, por su trama ortogonal”. En su opinión, la mancha que aparece en Google Earth pasado el Puerto Tomás Maestre, mide 1.400 x 270 metros y está bajo el Mar Menor (desde la época romana las aguas han subido 50 cm. según los arqueólogos consultados por Concha Roca).


De confirmarse la noticia, van a suceder cosas curiosas. La primera, que se tratará de la primera vez que alguien encuentra restos arqueológicos con Google (¿qué otro buscador ofrece más?). La segunda, que Concha Roca podrá bautizar, como descubridora, el poblado con el nombre que quiera (le sugiero desde aquí “Augusta Googlelum”, "Flavia Google" o algo así (dependiendo de la época), en homenaje a los socios que financiaron la búsqueda). Y la tercera que se puede montar una buena marimorena en la zona sin se confirma que bajo las aguas del Mar Menor tenemos vestigios de un posible poblado romano, porque la Ley de Patrimonio Histórico daría carpetazo a cualquier proyecto urbanístico en la zona y aquello es un polvorín urbanístico. No vendría nada mal.

Los 10 grandes beneficios del teletrabajo

1. Evitar (o reducir de forma significativa) los tiempos en desplazamientos entre el hogar y el lugar de trabajo. El problema de la vivienda está llevando a las personas a establecer su residencia en núcleos urbanos cada vez más alejados de los centros de trabajo. Un trabajador que emplea diariamente 60 minutos en cada uno de esos desplazamientos dedica 10 horas semanales a esta actividad improductiva (un 25% de su tiempo)

2. Evitar o reducir el coste económico de dichos desplazamientos (que en la mayoría de las ocasiones es asumido por el propio trabajador)

3. Reducir el coste mental de los desplazamientos (el estrés que provoca el tráfico, los retrasos, etc. se traduce en absentismo, bajas por enfermedad y otro problemas)

4. Reducir el absentismo laboral

5. Flexibilizar los horarios de cara a conciliar trabajo, ocio y familia

6. Potenciar la autonomía del trabajador

7. Elegir personalmente el entorno de trabajo

8. Ofrecer mayores oportunidades a personas discapacitadas

9. Optar a profesionales que no existen en un ámbito geográfico concreto (aunque residan a miles de kilómetros de distancia)

10. Reducir costes fijos en oficinas al requerir menos espacio físico (máxime teniendo en cuenta el elevado precio del metro cuadrado en el centro de las ciudades y en los centros de oficinas)

Por supuesto, también existen una serie de aspectos negativos asociados con la flexibilidad espacial derivada del teletrabajo. En muchos casos se trata de falsos mitos y, en todo caso, esos puntos débiles quedan minimizados ante la relevancia de los diez beneficios anteriores.

Un falso mito es aquel que dice que esta forma de trabajar elimina el contacto personal. Cierto que lo hace con el contacto físico (lo elimina o minimiza) pero las personas descubren nuevas formas de relación (vía chat, email, Messenger, videoconferencia…) que pueden ser igual de válidas. ¿Se ha dado cuenta de la cantidad de personas que utilizan Messenger estando ubicados en el mismo edificio?

Otro mito es el que asocia el teletrabajo con dificultad por parte de la empresa para controlar el tiempo que verdaderamente dedica el trabajador a sus funciones. Este problema desaparece cuando la empresa adopta modelos de trabajo basados en los resultados en lugar de en el tiempo.

Un tercer falso mito es el que asocia esta forma de trabajar a través de las TIC con una disminución de la confidencialidad de la información. Ésta no tiene que ser ni menor ni mayor que cuando el trabajador opera desde un ordenador ubicado físicamente en la misma empresa.

De la misma forma en que no todas las funciones y trabajos pueden llevarse a cabo desde cualquier espacio, no todas las personas sirven para teletrabajar. El teletrabajador ha de ser una persona automotivada, disciplinada y capaz de organizar su trabajo de forma autónoma. Ha de estar acostumbrado a su trabajo (no requiere continuas consultas), conocedor de la organización en la que trabaja y con un alto nivel de compromiso. También ha de ser técnicamente autosuficiente (sin llegar a ser un genio de la informática). Su trabajo ha de estar orientado a los resultados. Ha de disponer de un entorno apropiado para el teletrabajo: si trabaja desde su casa, ha de disponer de espacio, capacidad de evitar distracciones (los niños, etc.). Y por último, ha de poder prescindir (hasta cierto punto) de la vida social de la empresa y todo lo que conlleva (ha de ser capaz de sobrevivir sin charlar y tomar cafecitos con los compañeros, aunque siempre puede hacerlo vía Messenger)

Conciliación e Innovación

Uno de los cambios más notables que se han producido en los últimos tiempos en la gestión empresarial es el relativo al papel de las personas en una organización. A comienzos del siglo XX se hablaba de mano de obra; en la segunda mitad del siglo se generalizó el concepto recursos humanos, considerando a los individuos un recurso más que gestionar, como los recursos financieros o las materias primas. Hoy sin embargo hablamos de personas, conocimiento, talento, creatividad. Sin ello no hay innovación. Los tradicionales factores de competitividad (capital, materias primas, maquina…) pasan a un segundo plano ya que el factor clave de toda organización es el conocimiento y éste reside en las personas.

En paralelo al incremento de la importancia de las personas para el desarrollo de una organización, asistimos a una serie de profundos cambios socio-demográficos en nuestro entorno:

- La creciente incorporación de la mujer al mundo laboral (en los últimos tiempos de forma significativa en puestos de responsabilidad directiva) .

- El problema de la vivienda en los núcleos urbanos, que se expanden hacia la periferia con el consiguiente incremento de las distancias entre empresa y hogar (que en la práctica supone la desaparición del tiempo libre para otro tipo de actividades) .

- Ambos factores generan problemas de conciliación horaria (desde el colegio de los niños, hasta las compras, pasando por la gestión de trámites administrativos) .

- Estos cambios están produciendo efectos sobre la educación de los hijos derivados del escaso tiempo que sus padres pueden dedicarles.

- Todo ello además está provocando un incremento de enfermedades (denominadas por algunos “enfermedades del siglo XXI”) como el estrés, la depresión, la ansiedad, etc.

Empresa, familia y sociedad constituyen un triángulo en constante evolución en el cual los problemas de un ámbito afectan directamente a los otros dos. Por lo tanto, la empresa se ve afectada, de manera muy significativa, por las dificultades de conciliación de la vida laboral, familiar y personal. El conflicto entre trabajo y familia tiene un coste muy negativo para la empresa y afecta directamente a la productividad y consecuentemente a la competitividad de las organizaciones. La tensión provocada entre la vida laboral y la familiar deriva en absentismo, falta de motivación, alta rotación del personal, oposición a desplazamientos, deterioro del clima laboral y otros muchos problemas.

Hoy en día la retribución ha dejado de ser el criterio de selección número uno a la hora de seleccionar un trabajo, dejando su posición de privilegio a la posibilidad de conciliar trabajo, familia y desarrollo personal. La empresa que desee contar con una plantilla de calidad no puede ignorar estos cambios, máxime cuando estamos asistiendo ya (debido al descenso de natalidad de los 80) a una batalla directa entre las empresas por el talento. La conciliación de la vida laboral y familiar transciende el ámbito de lo político-social y alcanza rol estratégico para toda empresa que considere a las personas pilar de su competitividad.

La relación entre conciliación e innovación es, por lo tanto, directa. La innovación exige conocimiento (talento, imaginación, creatividad) y éste residen en las personas. Y hoy en día, para atraer y retener el talento, no basta con una buena retribución.

Un primer paso hacia una conciliación efectiva de la vida laboral y familiar lo constituyen las políticas de flexibilidad que, a su vez, tienen dos niveles:

- Flexibilidad temporal
- Flexibilidad espacial

La flexibilidad temporal hace referencia a la gestión por parte de la empresa de los tiempos de sus empleados. Hace unos años, trabajar muchas horas (“meter horas”) era señal de compromiso para con la empresa. El que abandonaba su puesto de trabajo a la hora de salida era acusado de falta de compromiso (sobre todo a nivel directivo). Aquella persona que prácticamente vivía dentro de la empresa era el modelo a seguir. Hoy en día (afortunadamente) las empresas están evolucionando hacia posturas contrarias. En muchas empresas, el individuo que finalizada la jornada aún sigue en su puesto de trabajo está siendo cuestionado, ya que tal vez no sea capaz de realizar las tareas asignadas en el tiempo determinado. Y vemos como surgen iniciativas como “luces apagadas” o “puertas cerradas”: empresas que a las ocho de la tarde apagan sus luces (para que nadie permanezca por rutina más de la cuenta en su puesto de trabajo) u obligan a sus empleados a avisar en caso de tener que ir a trabajar en fines de semana (porque de lo contrario se encontrarán con las puertas cerradas y la imposibilidad de acceder a sus despachos). Las medidas de flexibilidad temporal pueden ser varias: horario laboral flexible (la jornada sigue siendo de 8 horas, pero cada persona decide a qué hora comienza y a qué hora finaliza su jornada laboral; el museo Guggenheim de Bilbao, por ejemplo, tiene una máxima que dice: “cien empleados, cien excepciones”); trabajo a tiempo parcial (algunas empresas utilizan medidas como la reducción de jornada del 10%: ello supone en la práctica para el empleado dos tardes libres a la semana que puede dedicar a organizar su hogar o disponer de más tiempo para estar al tanto de la evolución de los hijos. Incluso encontramos algunas empresas que han puesto en marcha un programa mediante el cual todas las madres pueden acogerse a una reducción de jornada a 5 horas diarias sin reducción de sueldo); empleos compartidos (una medida no muy frecuente pero con claras ventajas, ya que, dos personas ocupando un mismo puesto de trabajo durante media jornada, aporta mayor flexibilidad); semana laboral comprimida); Banco de tiempo (una medida que permite al empleado intercambiar sueldo por tiempo libre -o a la inversa- como si de un banco se tratara -tomar vacaciones adicionales con menos sueldo o convertir en dinero los días no disfrutados).

Las empresas, las regiones y los países de occidente se lamentan continuamente por sus problemas de productividad. Los elevados costes de la mano de obra impiden a muchas organizaciones competir con sus rivales procedentes de otras latitudes geográficas, en especial de países asiáticos. Resulta paradójico comprobar que, mientras muchos se quejan por la baja productividad y buscan nuevas fórmulas para mejorarla, pocos caigan en la cuenta de que la cosa más improductiva que estamos haciendo es embarcar cada jornada a millones de trabajadores en viajes de ida y vuelta a través de un paisaje de autovías y circunvalaciones. Muchas de personas bloqueadas en el atasco de una autopista de cuatro carriles de entrada a una ciudad o apretujadas en el vagón de un tren de cercanías se preguntarán cada mañana: ¿para esto nos sirve vivir en la era de las tecnologías de la información?

Aunque queda mucho camino por recorrer, el espectacular desarrollo de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) en los últimos diez años ha generado nuevas formas de trabajar que favorecen la conciliación del trabajo y la familia. El teletrabajo (sea desde el propio domicilio o desde una centro satélite situado cerca de los núcleos residenciales) es ya una realidad.

Felicitar a la competencia: una innovadora forma de hacer publicidad

Por lo visto, ilustrar los anuncios de automóviles incluyendo la mención a los "honores" conseguidos por los vehículos, como el "premio al mejor coche del año" (llama la atención como en 2006 otorgan el premio al coche del año 2007 cuando debiera ser al revés) resulta ya poco efectivo. Hay que innovar.

A BMW se le ocurrió "felicitar" a (junto con Mercedes) su principal competidor por su meritorio galardón: "Coche del Año 2006 en Sudáfrica". Eso si, no se olvidó firmar la "felicitación": de parte "del Coche del Año 2006 en el Mundo".

Audi hizo "acuse de recibo" felicitando a la marca bávara por su galardón como "World Car of the Year 2006" añadiendo un "departe del ganador por seis años consecutivos de las 24 horas de Le Mans". Subaru aprovechó el "rifi-rafe" para felicitar a los fabricantes germanos por ganar tantos "concursos de belleza" firmando como el ganador del "premio internacional al meor motor de 2006". Pero entre todos estos mensajes cruzados, me quedo con la flema británica de Bentley. Sobran las palabras.

Julio Verne, Minority Report, el Mini y sus conductores evangélicos

Decía Julio Verne que todo lo que una persona sea capaz de imaginar otros podrán hacerlo realidad. No hemos viajado (aún) al centro de la tierra, pero los viajes al espacio, los submarinos, las vueltas al mundo en todo tipo de medios…son algo cotidiano.

Hace unos años utilicé esta cita de Julio Verne para ilustrar un comentario en uno de mis libros sobre la película Minority Report y algunos inventos “imaginados” por Spielberg basados en TIC aplicados al marketing. También utilizo en mis clases fragmentos de la película en las que John Anderton (Tom Cruise) entra en GAP y el CRM le identifica; o cómo una persona está sentada en el metro leyendo un periódico de papel digital cuando las noticias se actualizan en tiempo real; o una escena muy espectacular en la que John Anderton camina por una galería comercial llena de vallas publicitarias que le proponen mensajes personalizados (en base a su perfil): desde un Lexus hasta una Guiness.

En esta ocasión la cita de Julio Verne se ha vuelto a cumplir gracias al incombustible Mini. Cuatro mil quinientos propietarios de Mini Cooper residentes en Nueva York, Miami, Chicago y San Francisco han sido invitados a participar en un experimento de publicidad personalizada (denominado Motorby) que les mostrará mensajes individualizados (como saludarles por su nombre, como a John Anderton) cuando pasen delante de las vallas publicitarias parlantes (“talking billboards”)

Gracias a un chip de identificación por Radio Frecuencia (RFID) integrado en el llavero del Mini, cuando una abogada neoyorquina (llamémosla Mary por ejemplo) pase al lado de una de estas vallas leerá un mensaje como “Mary, moving at the speed of justice”. O se podrá leer en la valla “Mike, the special of the day is speed”, si el conductor del Mini es un chef de un restaurante de San Francisco. O felicitar el cumpleaños a cualquier de los afortunados conductores.

El programa fue sugerido por primera vez a Mini USA hace un año por una agencia de San Francisco (Butler, Shine, Stern and Partners) con la idea de incentivar el “feeling tribal” de muchos de los clientes de Mini con el objetivo de potenciar la fuerza de la marca. El Mini es otro de esos productos que podríamos incluir en la categoría comentada en el post anterior de “productos pasionales”. En Estados Unidos son ya más de 150.000 y para muchos no es un simple coche, sino “un modo de vida” (divertido, desenfadado, original, diferente). Sin duda son los propios propietarios los prescriptores número uno de este pequeño gran coche (como decía Guy Kawasaki, los “apóstoles”). Estos conceptos “bíblicos” vuelven a estar de moda: como dice Michael Megalli (socio de Group 1066, una compañía de marketing estratégico de New York) el “evangelismo” será la nueva “biblia” para el marketing de muchas empresas.

El iPhone y el Marketing Pasional

Hemos leído y oído mucho sobre el próximo lanzamiento del Apple iPhone. La verdad es que todavía no se muy bien si se trata de un teléfono móvil con muchas otras prestaciones,un iPod con video y Teléfono, o una PDA con teléfono y video…pero no importa. En este post no voy a hablar ni de sus prestaciones ni de sus características tecnológicas; ni tan siquiera de la movida con Cisco (que reclama derechos sobre la marca mientras algunos expertos en la materia indican que los perdió en 2006 por falta de uso); voy a hablar de algo que se me ocurre llamar “marketing pasional” (por si acaso he mirado en Google y no aparece nada bajo a ser término, así que como nadie ha escrito previamente sobre el concepto, podemos permitirnos el lujo de decir lo que nos de la gana).

Según el Diccionario de la RAE, “pasional” es relativo a la “pasión” es ésta se define como “inclinación o preferencia muy vivas de alguien”. Por eso no encuentro mejor calificativo para referirme a los miles de “fans” del iPod de Apple que, desde que hace unos días viera la luz, ansían exacerbadamente hacerse con una terminal del nuevo Gadget de los chicos de Steve Jobs.

Sabemos poquito sobre el caharro, pero por lo poquito que sabemos parece ser que el iPhone de 4 gigas va a salir al mercado en USA a 499 dólares (muy típico de los americanos lo del precio psicológico) pero eso si, ligado a un contrato exclusivo con la compañía Cingular. Y es aquí donde aparecen esos miles de forofos del fenómeno iPod que, casualidades del destino, tienen ya un contrato de telefonía a medio plazo con otros operadores. A muchos de ellos no les va a importar rascarse el bolsillo y pagar la cláusula de penalización derivada de la rescisión anticipada del contrato con su compañía telefónica. Otros usuarios “atrapados” por el contrato de un operador van a ser más afortunados; algunos de esos contratos permiten la transferencia del mismo a otro cliente evitando el pago de la cláusula. Ya estamos viendo en eBay a muchos usuarios que “subastan” su contrato preparándose para pasarse a Cingular en cuanto el iPhone esté en el mercado. Incluso podemos acceder a CellSwapper (http://www.cellswapper.com/ ) un curioso sitio de Internet donde los usuarios se intercambian entre si contratos telefónicos.

El fenómeno iPhone es el mejor ejemplo para ilustrar esa idea de “marketing pasional” (tras el “marketing relacional” y el “marketing emocional”). Porque todo parece indicar que nos encontramos ante un caso único en la historia de la telefonía móvil: un aparato puede hacer que miles de usuarios se cambien de compañía. Si tenemos en cuenta la “pasta” que se gastan en el mundo (o solo en España) los operadores para “arrebatar” a la competencia un cliente (ahora mismo en el País Vasco asistimos a la pelea a mamporro limpio entre Orange y Euskaltel por cada usuario) no sería de extrañar que Apple sacara tajada de ese “supervalor” que aporta su nuevo iPhone (en términos de clientes “apóstoles” como diría Guy Kawaski, el que fuel Director de Marketing de Apple cuando se lanzó el Mac en 1984) y pronto viéramos en España a un Movistar o un Vodafone que anuncien en exclusiva la comercialización del precioso aparato de Apple (capaz de desplazar masas de fans de un operador a otro).

Deduzco que sucederá algo parecido a lo que ha acontecido con el iPod. Que me perdonen los “forofos” del caharrito, pero al fin y al cabo no es más que un reproductor de MP3 mucho más caro que los demás (y con menores prestaciones) que, sin embargo, es el líder absoluto del mercado (“marketing pasional”) Si Apple es capaz de trasladar el efecto iPod al mercado de la telefonía móvil prepárense para ver por las calles, en las oficinas, en el metro…miles de usuarios con un iPhone colgado del cuello.

Si algo así se produce, los primeros que tienen que analizar el caso e intentar aprender la lección de “marketing pasional” son los fabricantes de aparatos móviles. Las ventas de aparatos “libres” son ridículas. La gente escoge el aparato que le ofrece (subvencionado) el operador a través de la oferta de captación o mediante el programa de puntos. El ritmo de ventas de aparatos viene marcado por los operadores porque los fabricantes no han sabido ganar la batalla del posicionamiento y la diferenciación. Ninguno ha sido capaz de lanzar el iPod de los móviles; ha tenido que venir Apple, una empresa con escasa experiencia en el mundo de la telefonía (salvo un fracaso anterior con Motorola) para conseguir crear un teléfono que “apasione” a los consumidores. No recuerdo ahora ningún aparato de Motorola, Ericson o Nokia que haya tenido tanta repercusión mediática el día de su lanzamiento. EL fundador de Apple, Steve Jobs, dijo en la presentación que iban a “reinventar la industria de la telefonía móvil”. Creo que no ha sido un farol.

Volvamos la vista a casa. ¿Quién se llevará el pato al agua? ¿Movistar? ¿Vodafone? ¿Aprovechará Orange la oportunidad para conseguir aumentar su pequeña cuota de mercado? ¿Aparecerá una nueva compañía en el panorama de la telefonía móvil en España que de la mano del iPhone desarrolle un nuevo segmento de mercado? ¿Y por qué no ver a Apple convertido en “operador móvil virtual” ahora que éstos comienzan a ponerse de moda?

Una vez más, las prestaciones, el diseño, la tecnología punta que nace de los laboratorios, etc. quedan desplazados por la pasión. Ries y Trout dijeron en uno de sus libros que la batalla del posicionamiento se gana (o se pierde) en la cabeza del cliente. Se equivocaron. Esa batalla se libra en el corazón.

Más a gusto que en el trabajo en ningún sitio

He estado ojeando la Lista de las 100 Mejores Compañías para Trabajar en 2007 publicada por Fortune. Identifico en los primeros puestos empresas como la consultora Boston Consulting Group, la empresa de TIC Cisco Systems, Starbucks Coffee (con 110.000 empleados la más grande de las Top), etc. Otras “famosas” compañías se “pierden” poco a poco en puestos secundarios dentro de la lista: Yahoo (44), Microsoft (50), Procter & Gamble (68, Nike (69), Ikea (96). Pero son muchas más las “famosas” que ni tan siquiera aparecen en el privilegiado listado de Fortune (desde el punto de vista de sus empleados, claro).

En el Top 1, Google. La mejor empresa para trabajar según el instituto Great Place to Work de San Francisco que elabora su particular ranking en base a una encuesta de 57 preguntas realizada a 400 empleados de cada empresa, elegidos al azar (dos tercios de la clasificación se deciden mediante esta encuesta) y el tercio restante en las estimaciones de Fortune sobre beneficios y prestaciones que las compañía ofrecen a sus empleados, su cultura corporativa, etc.

Son muchas las lecciones que podemos aprender de Google, en todos los niveles: estrategia, marketing, tecnología, innovación. A todos ellos podemos añadir su particular punto de vista sobre las relaciones con las personas que trabajan en la compañía. Sus oficinas se parecen más a la residencia de un campus universitario que a una empresa. Recientemente un artículo en The New York Times nos contaba como era el ambiente en el nuevo edificio de Google en Nueva York: billares, comida gratis en cafeterías de diseño (realizadas por arquitectos y diseñadores de prestigio), redes sociales entre empleados. Y como colofón, la fiesta semanal “Gracias a Dios que casi es viernes” (que se celebra todos los jueves, claro). Las oficinas centrales de Google en Mountain View (en el norte de California) tampoco se quedan cortas. Hay once restaurantes (entre ellos el Café Pintxo inspirado en los bares de mi tierra) donde la comida es gratis (uno de los lemas de Larry Page es que ningún trabajador debería estar a más de 50 metros de una fuente de comida). En la oficina hay cinco médicos, las medicinas son gratis (los costes médicos en Estados Unidos son significativos) y los empleados no tienen límite de días de baja por enfermedad. El único “pero” podemos ponerlo en los masajes que los empleados pueden recibir en el horario de trabajo: cuestan 30 dólares.

Cuando un noogler (nuevo empleado en el idioma propio de la compañía) llega a la empresa recomendado por otro, éste recibe 2.000 dólares por la recomendación. Existen otras “pagas extra” de este pelo: a los empleados que se compran un coche ecológico les recompensan con 5.000 pavos.

La vida en Googleplex (como se denomina en su “idioma” al complejo de trabajo) es tan bonita que los empleados de Google son los más satisfechos de Estados Unidos con su empresa. No en vano, muchos de ellos pasan dentro de la empresa más de 12 horas diarias. ¡Normal! Más de uno se encontrará más a gusto tomando unos pintxos y jugando al billar con los compañeros de trabajo en la cafetería de la planta 17, o recibiendo un masaje, que en su propia casa.

Hace poco impartí una conferencia sobre innovación en una importante organización española (la mantengo en el anonimato por si acaso). A las 14:50 horas, cuando salgo y comienzo a bajar las escaleras, veo una cola de personas que me recordaba a mis hijos cuando salen del colegio. “¿Habrá alguna emergencia”, me pregunté. Para salir de duas pregunté “¿qué hace toda esta gente en fila esperando en la escalera?”; mi interlocutor me respondió con toda naturalidad: “esperando para fichar. Salimos a las 15:00 horas”. Diez minutos antes de las tres de la tarde media empresa está esperando en la escalera para fichar cuanto antes y salir de la empresa a toda pastilla. En las antípodas de Google. Que las personas se encuentren más a gusto en la empresa que en sus casas. Esa es la clave.

Inmigración e Innovación

Leo en la versión online del USA Today del 3 de Enero de este nuevo 2007 que los inmigrantes se encuentran detrás del 25% de las empresas tecnológicas creadas en los diez últimos años en Estados Unidos (Inmigrants behind 25% of tart-ups).

El artículo hace referencia a un estudio de la Universidad de Duke según el cual una de cada cuatro empresas tecnológicas creadas en Estados Unidos entre 1995 y 2005 (incluyendo la época del fenómeno puntocom) tenía entre sus fundadores, CEOs o Presidentes a un inmigrante.

Estas compañías dan trabajo en la actualidad a 450.000 personas y facturaron en 2005 la nada despreciable cantidad de 52.000 millones de dólares. Inmersos como estamos en varios países de occidente (España entre ellos) en un debate sobre la inmigración, este dato que ilustra la aportación de los inmigrantes a la generación de empleo y a la competitividad en Estados Unidos no debe ser ignorado.

Supongamos que hace diez años la política de inmigración estadounidense no hubiera sido tan estricta como ahora (muros fronterizos, denegación continua de visados, incremento de trámites burocráticos, petición de las huella dactilares de los pies –quien sabe si llegará- para entrar en el país….) y que el 25% de las personas que consiguieron su entrada en el país no lo hubieran logrado (o no hubieran querido intentarlo, como sucede en la actualidad a muchas personas que ven a la sociedad americana como poco “tolerante”) Algunas de las empresas que se crearon nunca habrían llegado a nacer (supongamos que el 25% de las creadas). Ello supondría 112.500 empleos menos; y 13.000 millones de dólares anuales menos de facturación. Si subimos hasta el 50% las cifras ascienden a 225.000 empleos y 26.000 millones de dólares.

Ya se que las restricciones de entrada en el país afectan sobre todo a mano de obra poco cualificada y que aplicar directamente la reducción de manera proporcional es un tanto engañoso, pero más allá de las desviaciones estadísticas, sea cual sea la cifra, ésta es relevante.

El estudio de Duke habla de USA en general. Si particularizamos y analizamos el caso de Silicon Valley, un estudio de University of California at Berkeley revela que el 52% de las empresas tecnológicas de la zona más innovadora del Planeta está fundada por inmigrantes (tienen al menos una persona no nacida en Estados Unidos entre sus fundadores o CEOs) En la foto vemos a David Filo y Jerry Yang, los creadores de Yahoo. Jerry nació el 6 de noviembre de 1968 en Taipei (Taiwan). A los diez años emigró a San Jose, California con su madre Lily(su padre murió cuando Yerru tenía dos años) y su hermano pequeño Ken sabiendo una sola palabra en ingles: shoe.

Nunca había reflexionado sobre ello hasta ahora, pero los inmigrantes reúnen un requisito indispensable a la hora de innovar: el riesgo. El hecho de haber tenido que abandonar sus países y lanzarse a la aventura implica que tienen un “músculo del riesgo” menos “acomodado” que las personas que trabajamos a veinte minutos de nuestros hogares situados en la ciudad que en su día nos vio nacer.

Ponga un inmigrante en su equipo y estará más cerca de la innovación.

Papá, de mayor quiero ser innovador

El otro día me preguntaron en una conferencia ("topicazo" aplicado en este caso a la innovación en este caso) si el innovador "nace" o "se hace".

Justo ese día acababa de leer un artículo de la Harvard Business Review (noviembre 2006, pag.73) de la profesora Rosabeth Moss Kanter que decía que, cada cierto tiempo, coincidiendo con la llegada de una nueva “generación de directivos” (cada seis años, según Moss Kanter) surge de nuevo con fuerza la moda de la innovación: en los 70 y principios de los 80 se trataba de la miniaturización y socialización de la tecnología (los Mac de Apple y los PC de IBM; el Walkman de SONY); a finales de los 80 nacen los productos globales (como la Sensor de Gillette, lanzada de forma simultánea a nivel mundial); en los 90 las empresas de Internet; etc. Cada nuevo ciclo, nuevas ideas, pero también viejos errores. Y uno de esos errores repetitivos hace referencia a las habilidades de los innovadores. Muchas empresas siguen pensando que los técnicos (las personas con conocimientos muy específicos) han de liderar la innovación (máxime en el ciclo actual, en el cual la innovación viene asociada a conceptos como las TIC, la biotecnología, la nanotecnología…). Pero la experiencia demuestra que el conocimiento científico no es suficiente para hacer prosperar la innovación. Sin duda, no sirve cualquiera para estos menesteres.

El innovador tiene que nacer con una serie de características personales pero las más relevantes se van a ir modelando durante su educación (en los primeros años de vida, no a los 30 "tacos" en una Escuela de Negocios). De manera que no creo que se pueda “hacer” a alguien innovador si no reúne unas características básicas (sin embargo, si se puede “entrenar” y “perfeccionar” al que tenga “madera” de innovador potenciando estas actitudes).

Observando a un niño podemos concluir si el día de mañana será (o no será) un innovador. Vamos por partes:

En primer lugar, si es un niño curioso, abierto a la exploración de nuevas posibilidades, que disfruta más buscando que cuando ha encontrado, ya reúne la primera característica. El innovador es una persona curiosa (la curiosidad es la madre de la ciencia) abierta a la exploración de nuevas posibilidades.

Si es un niño que se conforma con lo que le dan, con lo que le dicen…mal rollo. El innovador es inconformista, insatisfecho con la situación actual.

Si es un niño pelín rebelde (desafía y cuestiona la autoridad, la rutina y los paradigmas preestablecidos) el chaval promete. Si no cuestiona las normas y no desafía la autoridad, probablemente sea un cielo de niño y nunca tendremos con él problemas en el colegio, pero casi seguro que no creará el Google del 2020.

Si es un niño “segurola” y prudente, pierde puntos. El innovador asume riesgos (no se acomoda en la “zona de tranquilidad”) y no teme al fracaso. Y el músculo del riesgo se desarrolla desde niños. Si los padres tienen a su criatura “sobreprotegida”, en “palmitos”, todo el día bajo la atenta mirada de dos pares de ojos, el chaval no sabrá lo que es el riesgo hasta que a los 25 años sin que sus padres se enteren se pire con los colegas a hacer puenting. Si su hijo es el primero en subirse a un árbol o en lanzarse con la moto de plástico por una rampa, el chaval apunta maneras.

Si nuestro hijo sueña despierto y nos cuenta batallitas que parecen una mezcla entre El Quijote, la Biblia y el Señor de los Anillos, promete. El innovador es un visionario; una persona altamente imaginativa que orienta sus sueños hacia el futuro. Viendo al niño jugar con el Lego nos podemos hacer una idea: si siempre construye una casa perfecta, tenemos a un arquitecto en potencia pero no creo que sea innovador. Si construye un modelo mezcla de Mariscal y Chillida y nos dice que se trata de "cochecóptero", tal vez vaya por el buen camino. El innovador es un soñador que construye escenarios que otros no imaginan y para quien los imposible es, simplemente, algo más difícil que lo posible. Imagina combinaciones imposibles, hibridaciones complejas. No se conforma con la primera idea correcta y le encanta el caos.

Si el primer día que intenta andar en bicicleta abandona a la primera gota de sangre que aparece en sus rodillas, mal asunto. El innovador ha de ser muy resistente: si acontecen decepciones se sobrepone fácilmente; aprende de los errores y enseguida está dispuesto a intentarlo de nuevo (es perseverante).

Si el niño no tiene ni gracia ni sentido del humor, a lo mejor llega a ser cirujano cardiovascular, registrador de la propiedad o astronauta. Pero para ser innovador ha de ser un poco cachondo: ríe, entretiene, divierte, hace el payaso, cuenta chistes en clase (chupa pasillo por ello) y aprecia las incongruencias y sorpresas.

El innovador requiere grandes dosis de auto-motivación y se auto recompensa internamente por los esfuerzos cuando en lugar de éxito se atesoran fracasos (ya que, si él no lo hace, nadie lo hará). Ha de tener vida interior.

Si el chaval solo disfruta cuando juega en solitario, mal asunto. Si se aburre como una ostra cuando está solo, también mal rollo. El innovador presenta un equilibrio entre individualismo y espíritu colaborativo, recurriendo al apoyo organizacional cuando es preciso y batallando en solitario cuando nadie le ayuda. Ha de disfrutar en solitario y en equipo.

Si el niño no es flexible y no tiene alta capacidad para adaptarse a las situaciones cambiantes, tiene menos posibilidades de llegar a ser innovador.

Si el niño presenta un equilibrio entre el pensamiento analítico y el intuitivo (confía en su instinto pero siempre usa la cabeza) va por el buen camino.

Si disfruta aprendiendo (es una persona ávida de nuevas experiencias, siempre en busca de nuevos conocimientos) y además le encanta compartir lo que aprende, el chaval apunta maneras.

Si se enrolla como una persiana y a los seis años maneja más circunloquios que un portavoz parlamentario, mala señal. Si es capaz de expresarse con claridad, aún cuando tiene que explicar las cosas más complejas, buen síntoma. El innovador tiene que tener habilidades comunicativas que le permitan traducir con facilidad conceptos abstractos y complejos en ideas sencillas con significado.

¿A qué huele su empresa?

Ibermática (http://www.ibermatica.com/), una compañía vasca dedicada al mundo de las Tecnologías de la Información, es una de las muchas empresas que habla de innovación (cuenta en sus filas con importantes expertos en la materia). Pero, a diferencia de la mayoría, Ibermática no se queda en las palabras y pasa a la acción (como demuestran día a día poniendo en práctica todo tipo de innovaciones). Se acaba de convertir en la primera compañía con aroma corporativo.

La mayoría de las empresas trabaja su identidad corporativa en base a conceptos como el logotipo, los colores, las tipografías, etc. pero nadie había explorado el mundo de las sensaciones olfativas. Cuando hablamos de imagen corporativa pensamos en algo visual. Sin embargo, el olfato es el sentido con mayor poder de memoria: el olor a café, los aromas que se desprenden de una cocina o simplemente un perfume son elementos que nos pueden hacer viajar en el tiempo. Ibermática, en colaboración con el diseñador de fragancias Darío Sirerol, ha creado su propio aroma corporativo, convirtiéndose en la primera compañía que incorpora la percepción olfativa a su marca. Según Sirerol, "el olor puede ser la mejor estrategia para crear la arquitectura de una marca, porque las palabras, los conceptos, las formas, pueden olvidarse pero los olores, no. El recuerdo oloroso es imperecedero".

Para su elaboración, Sirerol ha usado distintas maderas de cedro de China, Virginia y América, así como otros ingredientes como sándalo de la India, resinas, mirra de Somalia, pachulí de Sumatra, pino de Siberia o níqueles de roble. Para redondear el olor del perfume se ha utilizado la flor de un árbol como el magnolio, muy presente en el norte de España. Pero la verdadera innovación del producto está en el contenedor que permite, según el perfumista, “poseer el olor”. Se trata de un cono metálico, con un relleno perfumado en su interior, y que reposa sobre un portapapeles. Unos orificios en la base del objeto permiten que se desprenda el olor cuando se levanta de su base y el calor de las manos acelera la evaporación del aroma. “Queríamos poder decir: le entregamos nuestro olor”, explica Joseba Ruiz de Alegría, Director General de la compañía. El aroma queda así capturado para que la empresa lo pueda ofrecer como regalo corporativo. Las 22 delegaciones de la empresa incorporarán también ambientadores especiales en los lugares de paso para contener en su ambiente el olor corporativo de Ibermática.

Para José Luis Larrea, presidente de Ibermática, "a través del olfato descubrimos la esencia de las cosas, y nuestra intención con el diseño de este aroma corporativo es que nuestros clientes y colaboradores puedan percibir la esencia de nuestra compañía".

La innovación en relaciones

Ayer tuvimos la oportunidad de escuchar en la Escuela de Negocios ESEUNE a Koldo Saratxaga (artífice del milagro Irizar) hablando de un nuevo estilo de relaciones en las organizaciones.

Las empresas han mejorado sus procesos, han implantado tecnología, mejoran su gestión, pero…¿qué sucede con las relaciones? ¿han transformado su modelo de organización? La innovación en el modelo de organización –en las relaciones- es uno de los grandes desafíos de nuestras empresas. Un reto que ha de ser abordado sin mayor dilación porque de él depende el futuro de muchas organizaciones.

Koldo habla de Proyecto basado en las Personas, siendo éstas el elemento clave del nuevo modelo de organización. Los Equipos Autogestionados en oposición al modelo tradicional basado en organigramas multinivel, jeráquicos, con responsabilidades y funciones estancas, departametalizados. Una nueva organización en la que primer, en oposición a lo anterior, la libertad, la responsabilidad y sobre todo (Koldo pone aquí un énfasis especial) la comunicación, el orgullo de pertenencia (personas que hablan a su familia, a sus amistades, a su entorno, con orgullo sobre su empresa)

La única forma en la que una organización puede aprender es a través de la evolución del conocimiento, de las personas. Pero si éstas dedican la jornada a realizar siempre las mismas tareas (el día a día), sin posibilidad de hacer cosas nuevas, ¿cómo va a evolucionar su conocimiento? Hemos de ofrecer oportunidades a las personas para que hagan cosas diferentes; exploren nuevos conceptos; propongan ideas; cometan errores; el modelo organizacional basado en los departamentos, la división de funciones, la definición de tareas (la empresa como una máquina que decíamos Angel Arboníes y yo en nuestro “Empresa Jurásica”) impide que la empresa aprenda; y sin aprendizaje no hay posibilidades de supervivencia.

Koldo también enfatiza en la diferenciación entre lo urgente (el día a día) y lo importante (el futuro) con su metáfora del marinero achicando la txalupa (siempre agachado, evacuando agua, sin mirar al frente…) Todo lo que hagamos ha de tener una perspectiva de futuro. Hemos de orientar la energía de las personas hacia la innovación y el futuro. Hemos de fomentar la “continua sensación de siembra” (paciencia, cariño, sintiendo que lo que hacemos hoy traerá algo bonito en un futuro)

Las empresas basadas en el músculo (la mano de obra), la tarea (las funciones mecánicas), el día a día (lo urgente) y el individualismo no van a sobrevivir. El futuro es de las empresas que en oposición a los físico (el músculo) apuesten por lo emocional (la creatividad, la ilusión); en oposición a lo urgente, lo importante; en oposición a la tarea, la innovación y el desarrollo del conocimiento. Y todo ello se consigue con un nuevo modelo en el cual extraigamos más ideas, más ilusión; un proyecto común basado en las personas que genere un éxito compartido.

Demasiado por un tubo

Una nueva oportunidad para equivocarme. Seguro que muchos de vosotros os acordáis de mi apología del modelo eToys (que acabó en quiebra) o de aquel famoso artículo titulado “Diez factores estratégicos clave para el éxito de Terra”. Vamos, que el que tiene boca se equivoca y el que tiene un blog, no iba a ser menos; así que aprovecho esta ventana para comentar una noticia que ha saltado a los medios de comunicación estas semanas: Wall Street Journal anunció (desde su sitio web por supuesto) que una de las joyas de Internet, el sitio de descargas de videos online YouTube, estaba en el punto de mira de uno de los reyes del ciberespacio: Google. La cifra puesta sobre la mesa era significativa: 1.600 millones de dólares. Aun a riesgo de equivocarme (una vez más) la cifra me parece una pasada. No es que no vea claro el modelo de negocio; es que no hay -de momento- modelo de negocio.

Ante todo, estamos ante una baby-empresa: nacida en febrero de 2005, aún no ha cumplido los dos años de vida (sigue siendo un bebé). Al igual que muchas de las puntocom de finales del siglo XX, YouTube nació en un garaje estadounidense de la mano de dos chavales de veintitantos años (Chad Hurley y Steve Chen) que tenían una obsesión: en la Red existían miles de sites donde los usuarios compartían fotografías. ¿Por qué no desarrollar un sistema que permitiera a los usuarios compartir sus propios videos en Red? Se empeñaron hasta las cejas, consiguieron 12 millones de dólares de una empresa de capital riesgo (Sequoia Capital, la misma que invirtió en Google), superaron las dificultades técnicas, materializaron su idea y saltaron a la fama ¡todo ello en unos pocos meses!

YouTube es algo más que un espacio donde se comparten vídeos. Es un espacio para la creatividad, la libertad de expresión, la cultura popular y la reivindicación. Un escenario virtual donde cualquier persona puede participar, hacerse ver y oír. En YouTube cuelgan sus producciones adolescentes amateurs, directores consagrados o grandes multinacionales. Y se diferencia de otros sitios web porque no existen tarifas (ni para publicar ni para visionar). El crecimiento ha sido fulgurante: hoy son cerca de 50.000 los videos que se suben al sitio web cada jornada y la audiencia realiza 100.000.000 de descargas diarias (cifra anunciada por la compañía a mediados de julio de 2006). Pero los ingresos siguen siendo cero (la empresa vive de la aportación del fondo de capital riesgo). Además, son ya varios los emprendedores que intentan replicar el éxito de Youtube (Break.com, Metacafe.com, etc.) y, por supuesto, las empresas ya existentes (Yahoo, MSN, MySpace, la propia Google Video) las que desarrollan sistemas para que los usuarios compartan videos. Incluso un imitador chino (yoqoo.com). Por otro lado, YouTube no escapa a la atenta mirada de la ley y la protección de los derechos de autor. Sin duda existen ciertas semejanzas entre Napster (los usuarios en este caso compartían ficheros de música –aunque desarrollada por terceros, no por ellos mismos) y YouTube. Aunque el objetivo es difundir vídeos desarrollados por el propio autor, en YouTube hemos visto y vemos vídeos extraídos de la televisión, clips musicales, partes de películas….En definitiva, contenidos con los cuáles pueden estar siendo violados determinados derechos de autor.

Supongo que Google habrá visto en YouTube posibilidades de negocio a través de la publicidad, como hace con su buscador (ubicando publicidad de pago de productos y servicios relacionados con el contenido, en este caso, con los videos). Google tiene ya una base impresionante de anunciantes en todo el mundo con los cuáles puede capitalizar los millones de visitantes diarios que visionan los videos de YouTube cuya treintena de empleados que trabajan en la Sede de San Mateo, California, cobra su sueldo, de momento, tirando del capital social de la compañía, al no tener operativa por el momento una fuente de ingresos directa. Pero, aún siendo la publicidad una fuente de ingresos importante, no la veo lo suficientemente atractiva como para amortizar esos mil y pico millones de dólares de los que se hablan.

Potenciando Bilbao desde la Industria Creativa

A través de mi blog quiero haceros partícipes a todos de un nuevo proyecto empresarial en el que participo: Creativity Zentrum (http://www.creativityzentrum.com/)

Se trata de un centro de alto rendimiento para las industrias de la creatividad, cuyo objetivo es fomentar el talento y la interacción entre disciplinas de cara a la consolidación y creación de negocios en el ámbito de la creatividad: cine, televisión, videojuegos, moda, música, ocio...

Para ello hemos subscrito convenidos con las mejores instituciones del mundo en sus respectivas áreas, para traer a nuestro país los mejores programas formativos de cada sector y los profesores más destacados. Los primeros cursos se desarrollarán en Noviembre y serán impartidos en Bilbao por la prestigiosa New York Film Academy.

Estos dos cursos son: Acting (un curso intensivo de cuatro semanas para personas que deseen proyectar su carrera como actores; y Digital Filmmaking: otro curso intensivo que en cuatro semanas analiza las más modernas técnicas de producción cinematográfica digital. En enero comenzarán, también en Bilbao, los cursos del prestigioso London College of Fashion (el mejor centro educativo del mundo en el área de moda, donde han estudiado algunos de los mejores diseñadores mundiales) y la National Film and Television School. Progresivamente se irán desarrollando actividades académicas relacionadas con otros negocios creativos y se habilitará en espacio donde confluirán los jóvenes talentos de las diferentes disciplinas para favorecer y potenciar el desarrollo de nuevos e innovadores negocios multidisciplinares.

La socialización del lujo

Flylosophy es un blog que se define como laboratorio de tendencias. En uno de suspost, "Si lo deseas alquílalo" se analizan casos curisos de empresas que han identificado un atractivo nicho de mercado.

¿Qué te parecería ir a una fiesta en un Porsche Carrera Cabrio, luciendo el último modelo de bolso de Louis Vuiton, acompañada de un educado y atractivo joven alemán al que presentas como el socio de tu despacho en Europa? ¿U organizar una fiestecita en tu casa y dejar que tus amigos contemplen boquiabiertos –mientras tu actúas como si no fuera contigo la cosa – un Picasso auténtico presidiendo el salón?

Hoy todo ello es posible sin necesidad de inmovilizar capital, gracias a innovadores negocios que surgen con Internet como telón de fondo (y como canal de distribución). Gracias a esos nuevos negocios, por una módica cuota (anual o mensual), cualquiera de nosotros puede alquilar de todo: desde un deportivo de lujo hasta el último modelo de bolso, pasando por una mansión en Palm Beach, un Renoir e incluso, un alemán con pedigree.
En este contexto nacen empresas que ofrecen alquiler de productos de lujo. Un ejemplo es Bag Borrow or Steal, que, a cambio de una pequeña cuota ofrece la posibilidad de alquilar por Internet un bolso. En su catálogo encontramos creaciones de los mejores diseñadores. El bolso seleccionado se envía por correo al asociado que puede tenerlo en su poder durante el tiempo que considere oportuno. Una vez el usuario se canse de él, cuando llega el mensajero con el siguiente modelo seleccionado él mismo se lleva el anterior La cuota mensual varia, como es lógico, del precio de los bolsos. Hay tres niveles de suscripción: Trendsetter (por solo 20 dólares al mes), Princesa (por 50) y Diva (que supone 100 dólares mensuales). Por una pequeña cantidad extra el usuario puede disponer de dos bolsos de forma simultánea.

La idea es sencilla. Por el precio de compra de un bolso (1.200 dólares) se puede disfrutar todo el año de tantos modelos como se quiera (pagando solo 10 dólares por cada cambio) Podemos ver ideas de negocio similares en Secret Boutique, Be a Fashionista , From Bags to Riches o Baghabits .
Estas ideas se inspiran en un modelo de negocio que mis alumnos conocerán ya que lo comento en muchas de mis clases: Netflix, la mayor empresa de alquiler de películas por Internet del mundo, creada en 1997, donde sus más de 3 millones de clientes pueden seleccionar entre 50.000 títulos para alquilar por menos de 20 dólares al mes. El usuario recibe por correo hasta tres películas que puede ir cambiando con la frecuencia que desee. Y los costes de envío y devolución están incluidos en la cuota. La idea de Netflix está siendo copiada por empresas como Hollywoodclicks (dedicada también al alquiler de películas), Gamefly (centrada en los videojuegos), Jibberbug (alquila audiolibros), Bookfree (libros) o el Rahpsody de RealNetworks (da la posibilidad de bajarte de Internet toda la música que se desee de sus más de 25.000 álbumes por una pequeña cuota mensual)

Pero volvamos a los lujos prohibidos para la mayoría de los bolsillos. ¿Desea usted presumir de un Renoir, un Warhol o de un Monet? Empresas privadas como Pop Art Leasing o Hang Art también han optado por el leasing de obras de arte. Por una cantidad reducida, alquilas obra con la posibilidad de comprarla si te encaprichas y a un precio bastante más bajo que el de mercado. Muchos de sus clientes son empresas con oficinas representativas y personas que quieren hacer un regalo original.

¿Y conducir el último modelo de Porsche, Mercedes o BMW? La empresa Zipcar (de la que también hablamos mucho en mis clases y analizo en mi último libro, “Innovación: el último clavo ardiendo”) ofrece a sus más de 50.000 socios los “mood cars”. Además para satisfacción total del cliente, la empresa oculta cualquier signo de que estos coches son alquilados y así el cliente se siente su dueño. Si buscamos algo más exclusico, el Club Sportiva cuenta en su flota con Ferraris, Corvettes, Porsches o Bentleys. Es un club privado donde sus socios pagan una cuota anual (desde 3.000 a 12.000 dólares) para poder disponer de todos los vehículos del club, utilizar sus instalaciones y tener descuentos en algunos establecimientos asociados. Para los no socios se ofrece la posibilidad de alquilar alguno de los modelos del club por 300 dólares al día.
También se trata de compartir automóviles, pero desde una perspectiva radicalmente diferente: la protección del medioambiente. Por una cuota mensual el usuario de Flexcar puede compartir con otros una flota de vehículos híbridos.

Si lo que deseamos es alquilar una mansión en algún paradisíaco lugar o en una de las más glamorosas metrópolis nuestra empresa es Time & Place. Recientemente han rizado el rizo: ponen a disposición de clientes mitómanos (y con dinero) las residencias donde habitaron estrellas de Hollywood como Sandacre (la casa de Marilyn Monroe y Joe DiMaggio en Palm Springs) por 1.500 dólares diarios. O Elrod-Launet, de la película Diamantes para la Eternidad (que perteneció a Steve McQueen y después a William Holden) por 3.600 dólares y Twin Palms (que fue de Frank Sinatra).

Si alquilar mansiones, Ferraris, obras de arte y bolsos de marca le parece una locura, esperaea conocer la última paranoia: Rent a German. ¿Desea usted alquilar un alemán para lucirlo en una fiesta, llevarlo de vacaciones o presentarlo a la familia? El negocio existe y además está teniendo mucho éxito. Fundada por un artista alemán, se llevó una gran sorpresa cuando comenzó a recibir solicitudes de muchos países demandando sus servicios. La tarifa depende del servicio (en ningún caso sexual, por supuesto). El alemán para los negocios que te acompaña en las reuniones como socio de tu oficina en Europa, por ejemplo, sale por 1.200 euros diarios; la familia al completo 800 euros; si te lo llevas de vacaciones, 750 euros. La tarifa no incluye transporte y el mínimo son 2 días.

Para comprender el fenómeno puede ser interesante leer el libro Let Them Eat Cake: Marketing Luxury to the Masses—as Well as the Classes, de Pam Danziger. Esta experta en marketing analiza un fenómeno curioso de nuestros tiempos. Nuestra generación (los baby boomers) hemos crecido en un ambiente en el cual el lujo y el consumo están a la orden del día; circulan ante nuestros ojos de forma continua a través de la televisión, el cine, las revistas. Tal vez por ello, las personas con un nivel adquisitivo medio intentan disfrutar de productos y servicios hasta ahora reservados en exclusiva para los más ricos.

Por cierto, si alguien quiere alquilarme, también estoy disponible: www.eseune.edu/enrique. Hasta la fecha siempre me han utilizado para conferencias y seminarios, pero si alguien quiere llevarme a una fiesta para que amenice a sus invitados con anécdotas sobre innovación, ya sabe.

El ordenador de 100 dólares

En Enero de 2005, en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza), Nicholas Negroponte, cofundador del 'Media Lab' del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) presentó una ambiciosa idea: desarrollar ordenadores a un precio de 100 dólares que pudiesen llegar a los niños de todos los rincones del planeta.

Casi dos años después el portátil para cada niño' (One Laptop Per Child) ya tiene características, aspecto e incluso nombre: 2B1. Todos los detalles se pueden ver en el Wiki oficial del proyecto. Sorprendentemente no se trata de una versión simplificada de un portátil convencional. Al mismo tiempo que funciona como ordenador, lo hace como 'router' inalámbrico, lo que multiplica las opciones de conexión a Internet. Incluye una pantalla TFT de 7,5 pulgadas con una resolución de 1200 x 900 píxeles (mayor que la de muchos equipos 'normales') que además consume muy poca energía. Además, es posible suspender el funcionamiento de la CPU del equipo para reducir el consumo de energía, y se podrá recargar por medio de una manivela, una novedad interesante para lugares donde no haya electricidad.

Los responsables del proyecto han querido que el 2B1 esté lo más limpio posible de 'software' para asegurar un buen y rápido funcionamiento. Así, utilizará una versión reducida al máximo de la distribución de Linux 'Fedora', con una interfaz especialmente diseñada para tareas educativas. Por esta razón, se podrá permitir utilizar una memoria bastante reducida, con 128 Mb de RAM y 512 Mb de memoria flash. El procesador que incluye es un AMD Geode a 400 Mhz. Además, contará con cámara y altavoces integrados y un amplio número de conexiones, con tres puertos USB, una ranura para tarjetas SD y una clavija 'jack' en la que se pueden conectar numerosos aparatos.

En la web vemos que ya son varios los países del tercer mundo que se han interesado por la idea. Imaginar un mundo en el que millones de niños de esos países se forman gracias a este portátil resulta apasionante.

Mucho capital y pocas ideas, cocktail peligroso

La semana pasada en Washington comentaba con mi amigo, el Profesor de Georgetown Jose Luis Guerrero-Cusumano, un rumor que cada vez circula con más intensidad por Wall Street: existe la posibilidad de que se vuelva a generar una nueva burbuja en torno a Internet, como la que se formó a finales de los 90 y explotó a comienzos de este siglo.

Sucede como cuando se forman las galernas: dos fenómenos metereológicos concretos, incompatibles, coinciden en el espacio y en el tiempo y se levanta el temporal. En este caso, los fenómenos incompatibles que pueden provocar el “huracán” especulativo son dos: mucho capital y pocas ideas.

Los fondos de capital riesgo y las firmas inversoras han abierto de nuevo el grifo del capital hacia el depósito de las empresas de Internet, lo que podría originar la creación de una nueva burbuja. Un ejemplo lo constituyen los sites dedicados a la difusión de videos. Solo en los tres primeros meses de este año, las firmas de inversión financiaron 761 empresas con 5.600 millones de dólares, un 12% más respecto al mismo período del año anterior y el porcentaje más elevado desde 2002. El sector que está recibiendo más dinero es el ocio online (del cual ya hemos hablado en varios artículos de este blog). En el negocio de los vídeos online existen ya cerca de doscientas nuevas compañías (sin mencionar las grandes que dominan el sector como Yahoo, Google y CBS) como VideoEgg y Video Bomb, Blinkx.TV y Blip.TV, Guba y Grouper. Todos esos negocios intentan emular el éxito de YouTube. Sin duda el mercado tiene cabida para tres o cuatro empresas más como ella, pero en los últimos meses se han financiado por parte de los inversores demasiados “imitadores”.

Otros negocios que están recibiendo importantes inyecciones de capital son los dedicados a los blogs y las redes sociales: según Dow Jones VentureOne, 254 millones de dólares invertidos en la primera mitad del año (suponen ya más que todo lo destinado a este sector en 2005).
Probablemente la actividad inversora no alcanzará los niveles de irracionalidad de finales de los noventa. Pero cabe la posibilidad de que el hombre se convierta en el único animal que tropieza dos veces en la misma burbuja.