La fuerza del "¿por qué?"

Lo he comentado en más de una ocasión; me encanta pasar mucho tiempo con mis dos “socios principales” de mi consultora de innovación; los “socios” de los cuáles más aprendo: mis dos hijos de cinco y siete años. En serio. Son muchos los que recorren el mundo de congreso a congreso, de seminario a (costosas) jornadas sobre innovación… en busca de algún “gurú” que los ilumine…e ignoran el potencial de aprendizaje que tenemos cerca; muy cerca. Los mejores “maestros” de innovación son los niños.

Todo aquel que tenga la posibilidad de dialogar con un niño de cuatro años comprobará la inagotable capacidad de los pequeños para formular preguntas (¿Por qué los pájaros vuelan y las personas no? ¿Por qué sube la marea? ¿Por qué flotan los barcos si pesan mucho? ¿Por qué hace más frio en las montañas si están más cerca del sol?)

Es una etapa de la vida de los pequeños que resulta agotadora para los padres, pero resulta gratificante comprobar la curiosidad de los niños y su deseo de aprender. Y ese deseo de aprendizaje se plasma en sus continuos “¿por qué?” Y, detrás de cada pregunta, los pequeños encuentran una idea, un concepto, que para ellos es nuevo (siempre y cuando los adultos seamos capaces de dar la respuesta y tengamos paciencia para aguantar el bombardeo). En mi caso, cuando me someto al tercer grado de mis dos hijos, soy feliz porque soy consciente de que en ese momento están aprendiendo y sobre todo (y lo más importante) que tienen ganas de aprender.

De la misma manera me alegro cuando en una empresa alguien pregunta, “¿por qué…?”. Newton no habría descubierto la ley de la gravedad si no se hubiera preguntado por qué caen las manzanas. El inventor del Gatorade (la primera bebida isotónica que factura 5.000 millones de dólares al año) se preguntó en su día “por qué” los jugadores de fútbol americano no orinaban después de los partidos (debido a la deshidratación derivada del esfuerzo pierden cinco kilos de peso por encuentro).

Una de las lecciones más importantes de mi vida me la dio un profesor cuando tenía unos diez años. Me prohibió preguntar. Cualquier otro compañero de mi clase podía hacerlo, pero a mí me negaron ese derecho. El problema residía en que mis preguntas no gustaban al profesor porque no tenía respuestas para ellas. Todas mis preguntas comenzaban con un “¿por qué?” y aquellas para las cuáles no tenía respuesta concluían con un “!porque si!”. Me dijo que no volviera a preguntar un ¿“Por qué?”. Le pregunté “¿Por qué no podía preguntar por qué?”. Su respuesta fue: “¡porque yo lo mando!”. Y le volví a preguntar “¿Por qué?”. Y entonces me expulsó de su clase y me llevó al despacho del director. Este me dijo (ordenó) que como alumno que era me debía limitar a aprender (memorizar) las respuestas que él daba a sus propias preguntas, sin discutirlas. Todo lo yo quería aprender que se saliera de su guión, quedada fuera de juego. Aquella lección me enseñó la fuerza del “¿por qué?

El conocimiento de las personas está condicionado por las preguntas que hacemos (o dejamos de hacer). El colegio y la universidad están repletos de respuestas a preguntas que los alumnos no se hacen (y mientras no se las hagan, simplemente no escuchan esas respuestas). Los niños son máquinas de hacer preguntas pero de cosas que les interesan a ellos (no a sus padres o a sus profesores).

¿Habilidad para dar respuestas o para generar confusión?

Algunos opinan que la capacidad para dar respuestas es una de las habilidades más importantes de un directivo. Yo quiero hablar de una habilidad mucho más importante: la habilidad para generar confusión.

Se trata de la habilidad para que las personas con las que trabajamos aprendan a hacer preguntas porque desean conocer respuestas y hacer uso de ellas. Eso es llamado por muchos innovación. Por eso el valor de una buena pregunta es infinitamente superior al de una buena respuesta.

En una sociedad caracterizada por la aceleración (de los mercados, de la economía, de nuestras vidas…) las respuestas (rápidas) parecen más importantes. Pero nuestra sociedad precisa innovación y cuando buscamos innovación las preguntas son mucho más relevantes que las respuestas (a las cuáles les otorgamos más importancia de la que realmente tienen, porque no hay verdades absolutas, no hay cosas correctas o incorrectas, vivimos rodeados de muchos matices, etc.). Además, en este mundo tan acelerado, cuando uno aprende la respuesta ésta puede que ya no tenga valor porque en algún lugar han surgido nuevas preguntas que relativizan su importancia.

La innovación implica generar nuevas y distintas respuestas pero eso solo ocurre si te haces nuevas y distintas preguntas. La organización que aprende a aprender rápidamente respuestas, aprende lo que ya está funcionando (best practices, benchmarking, etc.). Si innovar implica hacer cosas que no se han hecho antes (lo que requiere aprender a hacer las cosas de otra manera) entonces exige nuevas perspectivas y las preguntas precisamente invitan a esa nueva perspectiva.

El problema es que las respuestas dan seguridad y los interrogantes todo lo contrario. Las personas (aunque no todas) se sienten más cómodas en una organización (o con un jefe) que tiene una respuesta para todo que en una donde no existen respuestas (uno tiene que buscarlas). Pero la innovación y el aprendizaje requieren ambientes donde no haya respuestas esperando preguntas, sino preguntas que obliguen a buscar nuevas respuestas.

Los niños no se conforman con una explicación y realizan preguntas que pueden resultar incómodas. Los innovadores son así. Porque innovar y aprender exigen dudar de todo, pensar en lo absurdo, romper las reglas, no dar nada por sentado, ser inconformistas, reconocer que hay cosas que se pueden hacer mejor. En definitiva, atreverse a pensar en voz alta. ¿Por qué las cosas son así? ¿Por qué no pueden ser de otra manera?

Toda organización que quiera aprender e innovar tiene que sentirse más cómoda con las preguntas que con las respuestas. La creatividad es cuestión de responder a preguntas que nadie antes se ha planteado. Y las mejores preguntas surgen a partir de la confusión. En contra de lo que muchos piensan, el líder debe generar dudas.

Quiero terminar destacando la cara de satisfacción que ponen mis hijos cuando les doy una respuesta. Son felices porque han aprendido algo nuevo. Esa es la magia del “¿por qué?”.

Anime a su gente a cometer errores

Queremos que cometas errores. ¿Cuántos directivos estarían dispuestos a firmar esta máxima en sus respectivas organizaciones?
Podemos encontrar organizaciones en las que “nadie” comete “un solo error” (funcionan como “un reloj”) porque todo está hipercontrolado. También hay organizaciones en las que se cometen (muy de vez en cuando) errores y se penaliza por ello a los responsables (predicando con el ejemplo) Y por supuesto, 0rganizaciones en las que no se penalizan los errores (se considera algo natural): se dejan que la gente se equivoque.

Pero pienso que se puede ir aún más allá: no se trata únicamente de dejar que la gente se equivoque, sino de provocar el error. ¿Por qué una organización ha de ser tan “temeraria”? Porque el aprendizaje requiere errores; sin errores, no hay aprendizaje.

¿Se aprende de la experiencia? Sin duda. Cuando nos dicen algo adquirimos un conocimiento; pero éste no tiene tanta fuerza como el conocimiento que se aprende fruto de la experiencia. En el colegio me contaron donde nacen los principales ríos españoles; es más, mi obligaron a memorizarlo. Muchos años después apenas recuerdo el lugar de nacimiento de un par de ellos. Eso sí, jamás olvidaré que el Duero nace en el Pico Urbión ¿Insistió más en ello mi profesor de geografía? ¿Cayó la pregunta en el examen de fin de curso? Nada de eso. Simplemente, cuando era niño, mi padre me llevó a este punto de la encrucijada montañera que separa Soria, Burgos y La Rioja, rodeado de bosques de pino y bellas lagunas (como la Laguna Negra) de origen glaciar y tuve la oportunidad de bañarme (aún recuerdo el frio del agua) en su nacimiento. Aprendemos cuando experimentamos no cuando nos enseñan.

Se aprende de la experiencia...pero...¿de qué experiencias? Las experiencias pueden clasificarse en dos tipos: positivas (éxitos) y negativas (errores). De los éxitos no se aprende casi nada; y cuando pensamos que aprendemos probablemente estemos interpretando erróneamente los elementos que nos han llevado a el éxito. Pero generalmente cuando una triunfa no se detiene a analizar por qué a triunfado: simplemente se dedica a disfrutar de “su momento”. El verdadero aprendizaje viene de los errores.

Cuando era pequeño me madre me dijo: “no toques nunca la plancha”; yo le pregunté, “¿Por qué?; La respuesta fue, “porque quema”. El pequeño ya disponía de toda la información: el peligro, las causas, las consecuencias, la instrucción tácita de la autoridad materna… Aún así, tuve que tocar la plancha (y quemarme) para aprender la lección. Algo que nos ha sucedido a millones de niños. Porque el aprendizaje requiere error. Por supuesto, no volví a tocar la superficie plana de la plancha. Aprendí del error. Porque, como veremos más adelante, sin aprendizaje los errores son solo eso: errores.

Los errores constituyen una fuente de aprendizaje mucho más útil que los éxitos. De ahí que cuando afirmamos que “se aprende de la experiencia” no estemos del todo en lo cierto: de las experiencias positivas (los éxitos) poco (o nada) se aprende; de las experiencias negativas (de los errores) podemos extraer interesantes lecciones. De ahí que podamos afirmar que no se aprende de la experiencia, sino de la experiencia negativa (del error).

La organizaciones imbéciles

Hace años leí que una “organización inteligente” era aquella que aprendía por sí misma. En oposición a la idea desarrollé el concepto “organizaciones imbéciles”: aquellas que no aprenden (no generan conocimiento nuevo) y consecuentemente, cada día son más tontas.

Las “learning organizations” aprenden continuamente (por eso cada día son más “inteligentes”). Las “organizaciones imbéciles” no. Ahora bien, ¿cómo aprende una organización? ¿Cómo se genera nuevo conocimiento?

Las organizaciones requieren “espacios para el error”. La obsesión por el control de las personas, por los objetivos, por la eficiencia, por la productividad…lleva a muchas organizaciones a considerar a las personas máquinas (o parte de la maquinaria). Bien es cierto que así la organización “funciona como un reloj” (máxima del pensamiento mecanicista tan arraigado en nuestros tiempos) y que de esta forma no se generan errores. Pero, ¿qué sucede con una organización en la que nadie se equivoca? Que probablemente esto sea sí porque a nadie se le da la oportunidad de equivocarse. Todo está medido, explicitado, controlado, supervisado, super-supervisado… Si nadie se equivoca la cuenta de resultados a corto estará más saneada y el balance mostrará en el activo un déficit de ideas que lastrará a la organización a medio plazo.

No tenemos que dejar que la gente comenta errores; tenemos que animarles a ello. Crear las circunstancias para que la gente pruebe y sobre todo, que aprenda de los errores. Diseñar un proceso de aprendizaje que gire intencionadamente alrededor del fracaso para que a través del error se genere nuevo conocimiento y evitar así, con el aprendizaje, que ere error se vuelva a cometer de nuevo (si se comete de nuevo es porque no hubo aprendizaje y consecuentemente el sistema estaba mal concebido).La primera vez que ocurre un error puede ser por muchos motivos y se trata de sacar conclusiones al respecto. Si el mismo error se repite una segunda vez, ya no hay muchas excusas, simplemente no fuimos capaces de aprender de la primera.

Sin espacios para el error no hay conocimiento nuevo y será difícil hacer prosperar la innovación, reduciéndola a simple imitación. La mayoría de las empresas prefieren la organización por procesos (tareas repetitivas que se ejecutan millones de veces) y persiguen la minimización (o eliminación absoluta) de errores. Piensan que el aprendizaje consiste en “asimilar” las “best practices” (es decir, copiar las buenas ideas de la competencia) por un lado y en enviar a los directivos a costosos seminarios de dos jornadas en las mejores Escuelas de Negocios.

Y es que nuestra sociedad tiene miedo al error (miedo a equivocarse, miedo a hacer el ridículo, miedo al “qué dirán”, miedo a quedar en evidencia….) y se penaliza el fracaso (desde la escuela: “si suspendes…te castigo”; “el que no saca buenas notas no será nada de provecho el día de mañana”; “si no apruebas no podrás ir a la Universidad y si no sacas una carrera no tendrás un buen trabajo”). El miedo no impide el error, pero si el aprendizaje. La gente comete errores pero trata de ocultarlos (porque se penaliza el fracaso…y se estigmatiza al fracasado) y de esta forma, negando la evidencia, se impide el aprendizaje.

Y, si no está convencido de todo esto, eche una mirada atrás. A lo largo de nuestra vida, ¿qué abundan más? ¿Los éxitos o los fracasos? Al menos en mi caso, los segundos. ¿No cree que resulta interesante (e inteligente) entonces desarrollar una metodología para aprender de los errores? Al fin y al cabo el error forma parte de nuestra existencia. Errare, humanum est.

Resaca electoral: jornada de reflexión para los perdedores

El pasado sábado se celebraron las elecciones; si, he dicho bien, el sábado. Me refiero a las elecciones para designar a la persona que representará a España en el festival de Eurovisión.

El ganador fue Rodolfo Chikilicuatre y “el baile del Chiki Chiki”. El perdedor de la noche, Joaquín Uribarri. Ambos representan a la perfección las dos Españas: la real (que vive en el siglo XXI, disfruta en MySpace, descarga MP3, comparte en YouTube y vota por SMS) y aquella a la que se le paró el reloj en algún momento de la recta final del siglo XX.

En el momento en el que se dio a conocer el nombre del ganador, Joaquín Uribarri (ese señor que presentaba Eurovisión cuando éramos pequeños y sabía por adelantado que Grecia iba a dar tres puntos a Turquía y Suecia diez a Noruega) se levantó enfadado, cogió su portafolios de Louis Vuitton y negaba ante las cámaras agitando airoso el dedo índice de su mano derecha.

Televisión Española había preparado una gala para llevar a Belgrado a su cantante elegida. Alguien que representara lo que realmente somos, es decir, lo que ellos interpretan que somos. La gala fue presentada por otro icono de la innovación y el modernismo: Rafaela Carrá. Incluso cantó una nueva: “explota, explota, expló….explota mi corazón” (afortunadamente no sacó ninguna mujer en el armario). Pero por mucho que se evocara a Massiel, a Julio Iglesias, a Betty Misiego y a la generación OT con la Rosa de España al frente ¿acaso no era consciente TVE de que España ha cambiado? Cuatro días antes de que naciera el autor de este blog (el 6 de abril de 1968) España ganaba el festival. Cuarenta años después el “La, la, lá” se ha convertido en “Chiki-Chiki”.

La gala dejó entrever otro problema que tenemos los españoles más allá de las conclusiones del informe PISA: la escasa creatividad de algunos de nuestros jóvenes. Los primeros que actuaron eran una réplica de la Oreja de Van Gogh; un chico de Portugalete copiando a Ricky Martin; un grupo de chavales “inspirándose” en los ritmos árabes que ganaron hace unos años; acordes de canciones de los ochenta en varias interpretaciones; y una especie de Jennifer Rush que cerraba el desfile de la generación “copy-paste”

Pero la inmensa mayoría de los españoles no se identifican con Joaquin Uribarri y así se reflejó en el resultado: más del 50% de los votos fueron para el Chiki Chiki, multiplicando por cuatro los votos de la cantante pre-designada. Eurovisión había sido salvada.

España ha cambiado. Tampoco parecen haberse dado cuenta los otros perdedores del fin de semana electoral; los del domingo. Y fueron varios.

En primer lugar, los que a duras penas lograban arrancar un esbozo de sonrisa en la calle Génova mientras, espoleados por una masa que perfectamente habría desempañado el papel de figurantes en cualquier capítulo de “cuéntame”, apenas podían botar (pensando que alguno de los que miraba por la ventana de detrás del balcón pensaba en botarles a pesar de haber sido votados)

Si siguen pensando que “España” es “una” gran nación que ha de atajar el “problema” de los “inmigrantes” con mano dura y recuperar el espíritu del florido pensil con esfuerzo y “sacrificio” de los estudiantes, “exigencia” de los profesores y mucha, mucha, religión (de la buena esos si…que no haya errores…de la de Antonio María y sus muchachos), para conseguir un pueblo que “trabaje duro” (cobrando poco)… no volverán a decorar de nuevo La Moncloa en décadas. España afortunadamente no es como ellos la imaginan y cuando Rajoy volvió a casa se sorprendió viendo a su niña bailando el Chiki-Chiki sin haber hecho los deberes de inglés ni haber leído el catecismo.

Pero fueron otros muchos los derrotados del fin de semana. Y todos ellos por seguir mirando al pasado. Algunos, tan al pasado que se pierden en la noche de los tiempos. Me refiero a quienes quieren dibujar un país del siglo XXI con los restos de tinta que dejaron aquellos que pintaron las cuevas de Santimamiñe en el magdaleniense, siguiendo las tesis de un ideólogo nacido en 1865, apelando a conceptos tan orientados hacia el tercer milenio como las tradiciones, las costumbres, los derechos históricos, la territorialidad, el RH… Y mientras perdían por el camino 120.000 votos, la persona que mejor había sabido interpretar el pasado y leer el presente para diseñar el futuro, compartiendo su valioso conocimiento en Harvard.

La antítesis de la innovación consiste en vivir el presente interpretándolo con las ideas heredadas del pasado. Hemos de mirar el futuro con los ojos de quiénes viven el presente.

Innovación y elecciones: una idea para los políticos

Se acerca el día de las elecciones (¡por fin!). Hemos asistido a dos debates televisados (¡por fin!) y ya hemos tenido tiempo (más que de sobra) para conocer las ideas, planteamientos, posiciones y propuestas de los (¿dos?) candidatos. Tiempo más que suficiente para dejarnos (a muchos) como estábamos: desilusionados.

Vivimos en el siglo XXI, hemos cambiado de milenio; la era de la tecnología, la globalización, las ciencias de la vida… Y los políticos parecen no haberse enterado. Permanecen anclados en el pasado (recordando; en ocasiones incluso parece que “añorando”). Hemos asistido a dos debates sin ideas (propuestas si, alguna; pero “ideas”, lo que se dice “ideas”, cero"zapatero" y "cerín marianín") en el que los dos adversarios han participado con un “espejo retrovisor” sobre la mesa (11M, 14M, 8D –solo faltó el 23F- Aznar, González, Calvo Sotelo, Suárez -muchos votantes no habían nacido cuando gobernaban-, el IPC de 1996, la tasa de paro de 1988, el número de policías de 2000….) y viendo “problemas” allí donde lo que se deben ver son “oportunidades” (como en el caso de la inmigración –ver ponga un inmigrante en su equipo- en el cual el debate era ver quién legalizó a más o quién legalizó con menos –bonobús, rueda de bicicleta… o en el caso de las comunidades autónomas, regiones naciones...-cada uno lo que quiera- que dan fuerza y dinamizan este viejo país). Viendo el percal uno reclama cuanto antes la e-democracia a la que refería hace unos meses en este blog.

Pero vamos a ver; si todo esto es mucho más sencillo. Propongo mi decálogo. Pero aviso: no son 10 propuestas. Son 10 pequeñas preguntas que conducen a una sola propuesta. Porque tampoco creo que sean necesarias “90” propuestas. Prefiero una buena que noventa flojas.

Primero, ¿qué queremos los ciudadanos? Creo que se puede resumir en una palabra: bienestar. Queremos calidad de vida y eso se traduce en muchas cosas: un buen salario (creciente), que cada mes nos "tienten" con un par denuevas ofertas de trabajo, una sanidad eficiente (calidad y velocidad), seguridad, infraestructuras, protección social para los más necesitados, calidad de vida para las personas dependientes, conciliación de la vida profesional y familiar (flexibilidad, tiempo libre), solidaridad, ayuda al desarrollo, mejorar el mediambiente, champions league, Fernado Alonso...cada uno lo que quiera.

Segundo, ¿cómo se consigue que los ciudadanos tengan eso que desean? Muy fácil. Con gasto público (inversiones en política social, infraestructuras, etc.) bien gestionado (al menos no malversado)

Tercero, ¿cómo se consigue aumentar el gasto público? Aquí las recetas pueden ser variadas: con déficit público (mal asunto); aumentando los impuestos (la brillante de idea de aquellos que no tienen ideas); ó aumentando la recaudación (que no es lo mismo que aumentar impuestos).

Cuarto, ¿cómo se recauda más sin subir los impuestos? Generando más empleo; a más personas trabajando, más personas produciendo, más personas consumiendo y mayores ingresos para las arcas del Estado (cotizaciones a la SS, impuestos directos, indirectos...)

Quinto, ¿cómo se genera empleo? Empleo de verdad solo se genera si la economía crece. Necesitamos crecer por encima del 3% para seguir generando empleo.

Sexto, ¿cómo crecer por encima del 3%? Crecer por encima del 3% significa producir 103 allí donde se produjo 100. Pero la situación económica no parece favorable para ello. Algunos echan la culpa al petróleo; otros a los chinos, a los indios; a la economía norteamericana; a la situación geopolítica;… Pero realmente no crecemos (no producimos más) porque no “se vende”. Y “no se vende” por diferentes motivos: en primer lugar, porque la gente no compra. No compra porque llega justita a fin de mes, anda con la mosca detrás de la oreja (cuando ve como baja la bolsa y sube el pescado). En segundo lugar, porque los bancos no tienen liquidez; o para ser más claros: porque los bancos ya no sueltan su dinero con tanta alegría como hace unos años; hay menos dinero (he leído esta semana que se deniegan el 50% de los préstamos que pide la gente para compra un coche) y es más caro (con lo cual la gente no puede cambiar de piso ni comprarse un apartamento en Alicante para el verano y otro en el Pirineo para el invierno). Pero hay otro “culpable”: el principal. Nosotros. Algunos dicen que “no se vende” porque la “economía no crece”. Falso. La economía mundial crece un huevo: solo entre China e India crecen la leche. Si “no vendemos” es porque no somos competitivos.

Hago un resumen a medio camino. Los ciudadanos quieren bienestar, calidad de vida; para ello hay que aumentar el gasto público, sin aumentar impuestos y sin déficit. Y para ello hemos de generar empleo y hacer crecer nuestra economía haciendo que nuestras empresas sean más competitivas.

Séptimo, ¿cómo conseguir que nuestras empresas sean más competitivas? Aquí los “políticos profesionales” hablan de I+D+i (y en ocasiones da la sensación que no saben realmente qué significa), de tecnología (en el debate uno de los candidatos se hacía un lío hablando de “neuvas telecomunicaciones de la información…”), de ayudas, de subvenciones…Y no. No se trata de eso. Para que una empresa sea competitiva tiene que ser mejor que sus rivales (chinos, indios, americanos, alemanes o finlandeses). Tiene que aportar al mercado más “valor”; para que el cliente escoja sus productos o servicios en lugar de los de la competencia; o bien porque por el mismo precio damos mucho más que los demás; o porque damos lo mismo a mejor precio. ¿Estamos haciendo eso en sectores clave para nuestra economía, como el Turismo? Me temo que no… La clave está en el valor. Para conseguirlo hay que dar el cliente más o darle lo mismo por menos (lo que se puede traducir en productividad, que la tenemos por los suelos). La mejor manera de medir la productividad es viendo el Producto Interior per Capita. En palabras sencillas, viendo lo que produce cada persona. Cada uno de nosotros produce la mitad que un estadounidense. Y no es que seamos ni más vagos ni más tontos (al menos no el doble). Nuestras empresas necesitan una nueva formas de trabajar; precisan innovar.

Octavo: ¿cómo se genera valor? Muy sencillo. Con ideas. No se trata de estudiar modelos de innovación de los finlandeses; ni de aplicar manuales de Harvard; ni de traer a un consultor yankie con pajarita y chinos de Levi´s...Innovar es convertir las ideas en valor. Basta con tener ideas en cantidad y de calidad.

Noveno, ¿cómo se consiguen ideas? Las ideas solo salen de las personas. ¿Qué es lo más importante para un país? Las personas. El talento, su creatividad, su capacidad de riesgo, su visión. El futuro de nuestro país pasa por la educación. Pero “educación” no es inglés para todos; ni becas para irse un mes a Irlanda a desmadrarse; ni educación para la ciudadanía; ni mucho menos “mano dura, esfuerzo y sacrificio” (por un momento pensé que iban a citar también la vara de cerezo del Padre Arturo). La “educación” no es ni volver al “Florido Pensil” ni dejar que los colegios se conviertan en patios de prisiones (ahora entiendo de donde viene la expresión "¡como anda el patio!": bulling, hachis, abusos sexuales, insultos, hostias...y todo ello grabado con el Nokia de última generación que les regaló papá por causa del sentimiento de culpabilidad que le produjo no tener tiempo para dedicar tiempo al niño...Y es que claro...entre "el trabajo, el gimnasio, el fútbol de los miércoles...") No es cuestión de informes PISA (en el pelotón de los torpes...vamos, que en lugar de PISA el informe PATEA a los españoles) ni tan siquiera de que no exista ninguna Universidad española entre las 100 mejores del mundo. No es cuestión de enseñar en inglés, en catalán, en euskera, en valenciano, en gallego, en bable, en latín o en castellano. El idioma en el que se estudia es lo de menos. Y tampoco es cuestión de conocimientos (física atómica, afluentes del Ebro, montes del sistema Penibético o Reyes Godos) o de exámenes y notas (con cinco repites, con cuatro pasas de curso, con dos papá te compra una moto....). Es cuestión de formar personas; potenciar habilidades; desarrollar valores. ¡Ah! Y no estoy hablando solo de colegios, universidades, escuelas de negocios….Las personas aprendemos más en los entornos informales.

Décimo. Última idea. La principal propuesta que me gustaría oír de mis políticos (que para eso les pago). “Vamos a conseguir mejorar la calidad de vida de este país gracias al crecimiento que conseguiremos con empresas competitivas que serán lideradas por nuestro capital humano: las personas; y para ello, a través de un gran pacto de Estado (no me gusta esa expresión), a través del diálogo y el consenso (me gusta mucho más) entre todas las fuerzas políticas vamos a desarrollar un gran plan para la educación de las personas”

No es solo cuestión de invertir dinero; hemos de invertir tiempo, cariño, dedicación e inteligencia para afrontar entre todos el desafío crítico de las próximas décadas. El futuro es “Talento, Tecnología y Tiempo” (como dice el siempre genial Juanjo Goñi en su último libro). El futuro es tan importante que sería temerario dejarlo en manos de Rajoy o de Zapatero.

Relocalización e Innovación

¿Están preparadas nuestras empresas para deslocalizar? Si analizamos los datos de diferentes estudios podemos llegar a una conclusión: la mayoría de las empresas no están preparadas para aprovechar con éxito las diferentes ventajas offshoring. Desde que hace ya veinte años las primeras empresas españolas comenzaran esta aventura de deslocalización, en demasiados casos las empresas consiguen reducir sus costes solo entre un 10% y un 20% (cifras que podrían en muchos casos obtenerse mejorando la productividad “en local” sin necesidad de asumir riesgos en terceros países y lejanos continentes). Se podría decir que “para ese viaje” (ahorros del 10%) no eran necesarias “esas alforjas” (la deslocalización)

¿Cuáles son los motivos de ese éxito limitado? Fundamentalmente la deficiente preparación y gestión de los proyectos de deslocalización por parte de nuestras empresas. En muchos casos, esa deficiente planificación tiene como causa el cortoplacismo de las empresas, que se precipitan a la hora de poner en funcionamiento proyectos de offshoring ante la urgencia de la reducción de costes. Demasiadas empresas comienzan a pensar en la deslocalización de su actividad productiva cuando tienen un grave problema de márgenes; los clientes aprietan en precio y las empresas no son capaces de aumentar el valor percibido (muchas de ellas tienen graves problemas de diferenciación y ausencia total de ventajas competitivas) y ese problema se intenta subsanar reduciendo costes. Es entonces cuando alguien propone “deslocalizar” parte de la actividad productiva para reducir costes aprovechando las diferencias salariales de tal país. Para ello, se precisa un plan, pero se recuerda al responsable del mismo el “carácter de urgencia” dada la situación.

Es difícil desarrollar bien un plan de deslocalización con prisas y urgencias. Esta precipitación conduce a las empresas a poner en marcha su proyecto de externalización internacional sin llevar a cabo una planificación exhaustiva ni realizar las verificaciones previas oportunas. El “cortoplacismo” y la urgencia impiden, por ejemplo, analizar correctamente el impacto a largo plazo de la deslocalización sobre las diferentes áreas de la empresa.


Si muchas empresas se detuvieran a reflexionar llegarían a la conclusión de considerar que el origen de sus males actuales proviene de la ausencia de innovación; de la aplicación errónea de teorías como el benchmarking, las best-practices, etc. que han llevado a muchas empresas de muchos sectores a parecerse entre si como dos gotas de agua; en los últimos años se ha producido una homogeneización de la oferta. Y, ante la ausencia de diferenciación, lógicamente el precio se convierte en el único factor de decisión de compra para el cliente.

Esta imitación de la competencia no solo ha conducido a esta situación de precios a la baja. Para solventarla, muchas empresas continúan copiando a la competencia. En lugar de diferenciarse para aportar valor y no tener que reducir el precio, preservando así los márgenes, las empresas intentan reducir costes copiando la estrategia de la competencia. Y así, otro motivo que conduce a las empresas a deslocalizar con prisas y sin un buen plan es pensar que hay que hacerlo “porque todos lo hacen”.

Muchas empresas son conscientes de la necesidad de invertir dinero para acometer proyectos de deslocalización, pero subestiman la relevancia de un recurso más importante como el dinero (que puede conseguirse y con relativa facilidad): el tiempo. Tiempo para elaborar un plan riguroso; y tiempo para identificar a las personas adecuadas para implementar ese plan: puede que el personal interno no tenga ni los conocimientos, ni las habilidades ni la experiencia suficientes para gestionar un proyecto de esta magnitud.

Otro de los motivos más relevantes de fracaso consiste en abordar los procesos de offshoring pensando en obtener una mejor rentabilidad a través de la reducción de costes salariales. Si bien los salarios de estos países son más bajos, la productividad de las personas también lo es. La solución entonces pasa por contratar más trabajadores. De esta forma, se soluciona el problema a corto plazo; pero, ¿qué sucede a largo plazo? Los salarios de algunos países destino de empresas deslocalizadas han crecido a un ritmo mayor que la productividad. Es “la trampa de los mil millones de chinos”: hay tantas personas en estos países (y tan baratas) que muchos piensan que la forma de compensar la baja productividad es aumentar el personal. Son muchas las que caen en esta trampa e ignoran la búsqueda continua de la eficiencia a través de la inversión en formación, tecnología, etc.

Por otro lado, en estos destinos no es infrecuente encontrarse con dificultades para encontrar mano de obra suficiente (cuantitativa o cualitativamente hablando). Y, para agravar la situación, cuando se invierte en formar a las personas, las empresas han de lidiar con una altísima rotación del personal (por encima del 50% en muchos casos).

No hemos de ignorar también el espíritu colonialista con el que demasiadas empresas han emprendido procesos de deslocalización. Empresas que se han dejado llevar por el ansia de beneficios y/o incremento del valor de sus acciones a costa de los bajos salarios (ignorando las necesidades sociales y el bienestar de las personas del país en cuestión). Más allá de los valores de cada empresa, esta actitud ha generado un conflicto con el personal de esos países y constituye un de los principales factores de rotación y baja productividad. Una vez más, este problema se ha generado por la falta de visión a largo plazo de las empresas que han apostado por una estrategia a corto plazo. Todo proyecto de deslocalización que quiera contemplar el largo plazo ha de destinar recursos para la formación, integración, fidelización y desarrollo de las personas para luchar contra la baja productividad individual y la alta rotación de empleados.

¿Por qué hay muchas empresas que aún no han deslocalizado? Sin bien es cierto que muchas aún no lo han hecho por falta de tiempo o de conocimientos para hacerlo, no es menos cierto que otras muchas han llegado a un conclusión: se puede ser más efectivo fabricando en nuestro país.
Esto es una realidad en muchos casos: la productividad de muchas empresas es menor en los países que han deslocalizado que en el nuestro. Aunque los salarios sean espectacularmente más bajos, la mano de obra de muchos de estos países no tiene el nivel de especialización suficiente y todo ello repercute en la calidad del producto.

Además, cuanto más especializada en la mano de obra, más relevancia tienen los problemas descritos: los empleados cualificados son los que mayor frustración sienten ante la falta de apoyo de la empresa, falta de compromiso con el país, etc. y son los que antes se marchan; no solo en busca de mejores salarios, sino en busca de empresas con mayor compromiso (huyendo del offshoring cortoplacista). Será necesario entonces contratar más trabajadores para solventar la rotación y de esta manera, el círculo vicioso (no mejora la productividad, empeora la calidad…) se acrecienta.

¿Qué podemos poner en el “haber” de la deslocalización? Una mano de obra más barata. Pongamos en el “debe” los efectos vinculados a la menor productividad, el aumento de los salarios, la necesidad de contratar y formar personal para paliar la rotación de trabajadores, etc. La conclusión entonces es clara: o se resuelve el problema en local (se aumenta el valor añadido para contrarestrar los costes a través de la innovación) o se diseña un plan que minimice dichos problemas antes de proceder a deslocalizar.

Resolver el problema “en local” y obviar la deslocalización (algo que hace unos años parecía una insensatez) es algo a tener cada vez más en cuenta. No en vano, estamos asistiendo a procesos de “re-localización”: las empresas vuelven a realizar determinadas operaciones en su país de origen. Un claro ejemplo son los call centers: muchas empresas han apostado por “repatriar” parte de estos servicios, apostando por aportar más valor (en lugar de reducir costes), sobre todo en aquellos procesos que más afectan a la calidad percibida por el cliente o en aquellos clientes más importantes para la organización (asignando un “valor” a cada llamada –cliente- y redireccionando la misma a ”local” o “deslocalizado” en función de su importancia). Antes de lanzarse a una operación de offshoring, una empresa deberá decidir si el offshoring es realmente la mejor manera de alcanza el objetivo fijado a través de un exhaustivo análisis de su eficacia actual y potencial.

Innovación en precio: el coche "low-cost"

Por el precio de un extra para muchos coches, como es un navegador GPS (unos 2.500 dólares o 1.700 euros) podemos adquirir un automóvil nuevo: el modelo Nano, recientemente presentado por el fabricante automovilístico indio Tata Motors.

El secreto de esta innovación en precio reside en la sustitución de metales como el hierro o el aluminio por plásticos reelaborados pegados con adhesivos. Aunque no podremos conducir un Tata Nano por nuestras autopistas (no cumple la normativa de seguridad por el momento) el fabricante indio espera vender 250.000 unidades al año ¡Solo en la India!

El Ford T de principios de siglo XX y el “coche del pueblo” (el Volkswagen escarabajo) ya tienen homónimo en el siglo XXI: el Tata Nano ha nacido con el objetivo de facilitar a la creciente clase media de la India la posibilidad de disponer de un vehículo propio de cuatro ruedas (actualmente, sólo existen diez coches por cada 1.000 personas en India, dato que contrasta con los 40 de China, la otra gran economía emergente del planeta)

El mercado que conforman ya China e India (a los cuáles podemos sumar países africanos y de América latina) centrará en los próximos años la atención de los grandes fabricantes. No en vano tras el Nano, Volkswagen, Honda y Toyota, han anunciado que se ponen a trabajar para crear sus propios modelos “low cost” adaptados a las economías de las clases medias emergentes.

Innovación en procesos en pos de la eficiencia

Resulta que un contratista tiene que ser ingresado con carácter de urgencia en un hospital público por causa de una dolencia cardiaca. Al paciente en cuestión no le gusta e absoluto el color verde raído de las paredes; además, su estado de conservación, le parece deprimente. Decidido a acabar con la tristeza de aquellas desconchadas cuatro paredes, saca su teléfono móvil y llama a su cuadrilla. Mientras él se daba un paseo en bata y zapatillas por los pasillos del centro médico, la cuadrilla despliega rodillos, brochas, esclaeras, botes de pintura...y en 20 minutos cambian el verde pálido por un radiante blanco...¡sin que se enterara ninguna enfermera!

La noticia ha corrido como la pólvora por la planta de cardiología del hospital y el contratista se ha quedado sin tarjetas de visita. ¡Una empresa que en 20 minutos llega, despliega sus recursos y materaliza su trabajo, dejando todo limpio, sin un solo ruido, sin que nadie se entere..! ¡Eso es innovación en procesos!. Conclusión: queda mucho por hacer en pos de la eficiencia; aquel que se conforme con lo bien que está haciendo las cosas en la ctualidad y las considere dificilmente superables, es, en cierta manera, un apostol de la ineficiencia.

La transformación del consumidor

Hasta hace bien poco los expertos en marketing de las grandes empresas idolatraban los estudios de mercado y los indicadores demográficos (todavía algunos siguen haciéndolo) ya que éstos permitían determinar los patrones de compra de las diversas clases sociales. En base a dichos indicadores, los ricos compraban productos caros (y de alta calidad) y los consumidores menos pudientes compraban productos más baratos (y de menor calidad). Y las empresas lanzaban productos caros para ricos y productos baratos para las clases medias-bajas. Pero en los últimos quince años hemos asistido a una importante transformación en el comportamiento de los consumidores (motivada en parte por la espectacular penetración de Internet en todas las facetas de nuestra vida) que exige innovar en lo procesos de markting. Podemos resumir estos cambios en cuatro aspectos:

Vivimos en la “Era de la Información”. Una era en la que los consumidores acceden con facilidad a todo tipo de informaciones que utilizan en sus procesos de decisión. Consecuencia: un consumidor más inteligente y más informado, capaz de hacer el “cálculo de valor” necesario para optimizar sus compras.

La tecnología nos ha conducido a la “Saciedad de la Información” (“saciedad” y no “sociedad”). El consumidor vive rodeado de información (mucha más de la que es capaz de digerir). Hay tantos productos y servicios disponibles, con tantas variaciones y precios, que el consumidor ahora ve el mercado como un inmenso bazar repleto de opciones sorprendentes.

Se ha vuelto casi imposible caracterizar a la gente por su perfil demográfico como se hacía antes. Los patrones de gasto de los consumidores de clase media se están volviendo cada vez más diversos y complejos. Los consumidores mezclan libremente productos de alta y baja categoría (una chaqueta de Armani con un pantalón de Zara, un escritorio de Ikea sobre una alfombra persa, un cliente que viaja en Ryan Air y se aloja en un hotel de gran lujo), para crear estilos de vida particulares que no existen en otros lados y quedan fuera de los “patrones convencionales”.

Y, además, los consumidores consideran que comprar y consumir bienes no es sólo una actividad de subsistencia sino, además, una experiencia, una destreza y un pasatiempo. Se preocupan, para bien o para mal, de las decisiones que toman como consumidores.

Varios factores se han conjugado y entrelazado para hacer de los consumidores de clase media la fuerza más poderosa del mercado en todo el mundo. Los consumidores de la clase media de hoy están excepcionalmente bien equipados para comprar desde la comodidad de sus hogares a través de Internet. Comprar y consumir inteligentemente se han vuelto actividades muy apreciadas y cada vez son más los consumidores que disfrutan con una compra racional. Gracias a Internet, en vez de aceptar lo que está disponible en su localidad, los consumidores están aprovechando la economía global para obtener el mejor precio.

Los consumidores están cada vez más dispuestos a escoger productos más baratos. Hace años consumir productos baratos estaba mal visto en la clase media. Hoy en día todos compran en Ikea sin secreto. Es más, muchos presumen de ello, de la racionalidad de su adquisición (de lo barato que le salió –por solo 50€- su último viaje a Londres con Ryan Air) Los consumidores de clase media están más dispuestos a ahorrar dinero cuando esto sea posible. Los consumidores prefieren productos más baratos por tres razones:

Les gusta sentirse “compradores inteligentes” aprovechando cada recurso a su disposición (promociones, rebajas, compras con puntos, ofertas de Internet….).

Ya no asocian directamente precio alto con calidad. Saben que la calidad de los productos de precio bajo ha aumentado considerablemente. Ven con escepticismo la máxima “lo barato es caro” que se aplicaba hace unos años a los productos de precio bajo alegando su supuesta baja calidad. Los consumidores saben que hoy se puede conseguir alta calidad a precios bajos (como un viaje con Vueling)

Al contrario de los que sucedía hace un par de décadas, están cada vez más dispuestos a renunciar a ciertos productos con el fin de poder ahorrar dinero. Algo que hace unos años se consideraba embarazoso (no tener televisor, no tener coche, no viajar en vacaciones) hoy se considera incluso ejemplar. En Estados Unidos, la opulencia está a la baja y la gente está jerarquizando sus necesidades con el fin de gastar lo justo.

Hoy en día, es tan probable ver a un millonario en Ikea como a unos jóvenes universitarios en Gucci. Los estereotipos que los expertos en marketing han utilizado durante décadas ya no funcionan. Bienvenidos a la nueva distribución de los mercados.

Receta para innovar a través de las ideas cotidianas

“Queremos innovar. Pero no sabemos por dónde empezar”

Esta frase la escucho en varias ocasiones todas las semanas; al finalizar una conferencia, en un seminario, a través de emails que me escriben empresas interesadas en mi colaboración como consultor. A todos ellos, les doy una sencilla receta que comparto con vosotros en mi blog.

La receta consta de tres ingredientes; tres ideas básicas sobre las cuáles además ya he reflexionado en otros post.

1. No todos los clientes son iguales. Unos clientes son más valiosos que otros (bien porque compran más; bien porque generan mayor margen –no piden descuentos-; bien porque seguirán comprando durante más tiempo; bien porque generan nuevos clientes; etc.) y tenemos que identificarlos.

2. Ya que son más valiosos, precisan un trato diferencial (discriminación en oposición a un servicio democratizado)

3. Por curioso que parezca, muchas de las mejores ideas en el mundo de los negocios surgen de situaciones ya existentes que nadie ha explotado o a las que nadie les ha prestado mayor atención.

En los años que llevo trabajando en el campo de la innovación, he comprobado que ésta es considerada por muchos como un asunto que debe dejarse en manos de los expertos (ingenieros, gente de I+D, científicos inventores, etc.). Sin embargo, si una cosa he aprendido en estos años, ésta es que las grandes ideas pueden ser el resultado de considerar, de un modo completamente diferente, nuestras propias experiencias cotidianas (algo de lo que también hablan Barry Nalebuff y Ian Ayres en su libro Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small publicado por Harvard Business School Press) En realidad, la innovación en los productos de consumo se ha centrado mayoritariamente en la explotación de soluciones que ya existían y que nadie antes había tenido en cuenta. Por ejemplo, los gimnasios venden abonos temporales que permiten a la gente utilizar las instalaciones tantas veces como quieran (dentro de un plazo especificado) ¿Por qué no aplicar este mismo concepto al cine? (De hecho, ya ha sido aplicado en Inglaterra y Francia con éxito entre los consumidores.

Innovar es crear algo nuevo que aporte valor. Algunos dicen que eso de “aportar valor” está muy bien sobre el papel, pero que es muy difícil llevarlo a la práctica. Una vez más, no estoy de acuerdo.

Una sencilla forma de aportar valor a los clientes más valiosos es mediante la discriminación positiva (incrementar la capacidad de la empresa para aportar valor diferencial; que el cliente perciba las diferencias con respecto a otros). Y es aquí, una vez “cocinados” los dos primeros ingredientes de la “receta” (unos clientes que valen más que otros y la discriminación positiva) cuando introducimos el tercero: ideas sencillas fruto de observar la realidad cotidiana. Juntamos todo en una cazuela y lo cocinamos a fuego lento. ¿Por qué no? Por poner un ejemplo:

¿Quién es el mejor cliente para un hipermercado? Utilizando un buen sistema de Inteligencia de Clientes (Business Intelligence) se pueden identificar a los clientes más valiosos (LTV, Customer Lifetime Value, o valor de un cliente en el tiempo). Si así lo hacen Carrefour o Eroski comprobarán que yo soy un cliente valioso (como otras muchas familias con un par de niños pequeños que consumen como un saco sin fondo). Soy de esos clientes que llenan dos carros completos cada quince días con detergentes, leche, frutas, verduras, embutidos, pizzas, galletas, zumos, colacaos, actimeles, cervecitas… Sin duda, los clientes como yo son más valiosos (por volumen, rentabilidad, tiempo en el que seguirá siendo cliente…) que aquel que en lugar de “empujar carros” por el hipermercado “arrastra” una de esas cestitas con ruedines” en la que lleva un pack con cuatro yogures bio, un brick de leche desnatada y 150 gramos de jamón york.

¿Y qué sucede con ambos clientes? Al segundo de ellos (al de la cestita con seis o siete productos), el hipermercado le “premia” con una cola VIP (las cajas rápidas); mientras tanto, el padre de familia que empuja dos carros (al cuál además le faltan manos para tener controlados a los niños) tiene que esperar una cola de quince minutos.

Y cabe la posibilidad de que el primer cliente (el de los seis productos que pasa por la caja rápida) tenga su coche aparcado junto a la puerta de salida mientras el cliente de los dos carros (y los dos niños) tiene que recorrer todo el parking (bajo la lluvia) para llegar a su vehículo.

Tenemos:

1. Un cliente valioso
2. Una posibilidad de generar valor diferencial mediante las discrimación
3. Muchas ideas cotidianas (bastaría con preguntar a las personas que esperan delante de una caja de un hiper; en una sola jornada, en un solo punto de venta, podemos obtener al menos una decena de valiosas ideas

¿Qué falta entonces? El liderazgo innovador. Esa persona capaz de decir, “¿Por qué no?”. Esa persona que supere todas las críticas a las ideas, los “peros”, los condicionantes, los “esques”, las zancadillas…

¿Por qué no poner colas VIP en los hipermercados? De la misma manera en la que saco mi tarjeta Iberia Plus Oro para ahorrarme la cola de facturación en los mostradores de facturación, podría sacar mi tarjeta “Carrefour Platino” y pasar por una “caja VIP” sin colas (en la que además me sacan los productos del carrito y me los meten en bolsas) ¿Por qué no?

¿Por qué no reservar plazas preferenciales de parking para familias con niños (como hace Ikea)?

Observar las ideas cotidianas y decir, ¿por qué no? Una sencilla forma de innovar.

Ideas de IDEO

IDEO es una de las empresas líderes mundiales en diseño. Muchos de los productos más brillantes de las últimas dos décadas fueron diseñados por la empresa, incluyendo el primer ratón de Apple y la Palm V. No es de extrañar entonces que todo tipo de empresas quieran aprender de IDEO, buscando ideas para crear o mejorar sus propios productos y servicios.

Tom Kelley (Director general de la empresa y hermano del fundador) tiene publicado un libro (The Art of Innovation, Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm) donde ofrece ideas e historias sobre la innovación. Además, abre al lector una ventana hacia su empresa, mostrando cómo se enfrenta su equipo a los retos del diseño de productos y la innovación. Te resumo las principales:

-Comprensión: las empresas deben comprender al cliente, el mercado, la tecnología y las restricciones que forman parte y afectan al problema.

-Observación: se debe observar cuidadosamente a las personas para averiguar cuáles son sus necesidades insatisfechas.

-Visualización: aunque pudiera parecer un simple ejercicio mental, puede ser útil para la construcción de modelos físicos y prototipos.

-Evaluación: Toda idea debe ser mejorada.

-Implantación: el trabajo creativo no es suficiente. Hay que trabajar para llevar el producto al mercado. Esta es la fase más larga y técnicamente más compleja, pero la única que genera beneficio.

Para innovar, una persona debe comenzar por aprender a confiar en sus instintos (y no en la investigación de mercado). El libro muestra diez pasos para diseñar un gran producto:

1. Una excelente primera impresión: el producto debe gustar de inmediato a los clientes.

2. Uso de metáforas: describa los productos nuevos usando metáforas

3. Pensar en lo indispensable: siempre tendrán éxito en el mercado.

4. Utilizar colores: pensemos en los iMac de Apple.

5. Comunicar acontecimientos: se puede ganar la lealtad del cliente dándole información interna (sobre productos y progresos, por ejemplo)

6. Simplificar: hacerlo en un click siempre es mejor que en dos.

7. Hacer las cosas a prueba de errores: Un producto valioso protege al cliente de accidentes y errores (como la opción “deshacer” del “word”)

8. No perjudicar jamás al cliente: seamos su amigo y hagamos que el producto sea fácil de utilizar.

9. Hacer una lista de características y beneficios esenciales antes de comenzar a trabajar en el diseño del producto.

10. Ofrecer extras valiosos: a veces los accesorios pueden ser tan o más importantes que el mismo producto.

Bienvenido a la Wikinomia

En 1999 Rob McEwen, director general de la compañía minera Goldcorp (http://www.goldcorp.com/), no veía muy claro el futuro de la empresa. Aprovechando una semana de descanso acudió a un ciclo de conferencias del MIT. Allí fue donde escuchó hablar por primera vez de Linus Torvalds y del Linux.

El ponente relató cómo Torvalds y un grupo de programadores voluntarios habían creado a través de Internet un sistema operativo de primera calidad y cómo Torvalds había revelado su código fuente al mundo, permitiendo a miles de programadores anónimos examinarlo e incluir sus colaboraciones en el mismo.

Mientras escuchaba la conferencia, McEwen tuvo una visión y se recostó en su silla a pensar. Su empresa estaba estancada porque, a pesar de años de exploración y de millones de dólares invertidos, sus geólogos no habían sido capaces de encontrar oro en la propiedad de la compañía (en Red Lake, Notario). Ya que sus empleados, con su conocimiento y sus metodologías, no eran capaces de encontrar oro, podría ser posible que otras personas sí lo lograran. Y quizá la clave para encontrar a esas personas estuviera en “abrir” las exploraciones (tal y como Torvalds había abierto su sistema operativo).

McEwen volvió inmediatamente a Toronto para presentarles su idea a los geólogos. “Quiero coger toda la información geológica que tenemos desde 1948 y compartirla con todo el mundo; después preguntaremos al mundo dónde podemos encontrar los próximos seis millones de onzas de oro”.

Los directivos y geólogos de la compañías pensaban que McEwen se había vuelto loco. Las compañías no suelen compartir su información (nadie regala información; es algo tan arraigado que nadie jamás lo había cuestionado). Además, la minería es una industria muy celosa con su información y ésta es siempre mantenida en secreto.

McEwen sin embargo pensaba en la oportunidad de aprovechar las mejores mentes de la industria (el conocimiento). Además, lo tenía muy claro. Así que en 2000 lanzó el “Reto Goldcorp”: un concurso que ofrecía US$ 575.000 en premios para quien fuera capaz de encontrar oro en la explotación minera.

Hasta el más mínimo detalle sobre la propiedad de 55.000 acres fue revelado en la página Web de Goldcorp. Las noticias sobre el concurso se extendieron rápidamente por Internet; más de 1.000 concursantes de 50 países comenzaron a revisar la información geológica: miles de datos sobre pruebas, ensayos, estudios, exploraciones…

En solo unas semanas, los resultados comenzaron a llegar a las oficinas centrales de Goldcorp. Como se esperaba, geólogos de todo el mundo se involucraron en el proyecto. Pero, sorprendentemente, también hubo propuestas provenientes de sectores inesperados: estudiantes, matemáticos, militares, ingenieros de otras especialidades, informáticos.

Los participantes identificaron 110 puntos en Red Lake, la mitad de los cuales no habían sido identificados por la propia compañía. Más de 80% de dichos puntos produjeron grandes cantidades de oro. De hecho, desde que el concurso fue anunciado, la compañía ha conseguido ocho millones de onzas de oro. McEwen calcula que el proceso colaborativo le ahorró dos o tres años de exploración a la compañía.

Es una bonita historia extraída del libro Wikinomía, de Don Tapscott y Anthony Williams. Como dicen los autores, “La colaboración masiva lo cambia todo”.El término “wikinomía” habla de un nuevo modelo económico inspirado por la enciclopedia online Wikipedia. Wikipedia es producto del esfuerzo conjunto de miles y miles de personas comunes, que escriben, recopilan y editan el contenido de la misma. Así pues, Wikipedia es un buen ejemplo, entre otros, de “colaboración masiva”.

Debido a los grandes cambios tecnológicos, económicos y sociales estamos entrando en una nueva era en la que la gente participa en la economía como nunca antes. Esta participación ha llegado a un punto en el que las nuevas formas de colaboración masiva están cambiando la forma de inventar, producir, comercializar y distribuir bienes en todo el globo.

En el pasado, se colaboraba a muy pequeña escala. Era algo que se daba entre familiares, amigos y socios en hogares, comunidades y talleres. Pero esto hoy en día está cambiando. El creciente acceso a las tecnologías de información está colocando al alcance de todos la posibilidad de colaborar, crear valor y competir. Esto le permite a la gente participar en la innovación y creación de riqueza en casi todos los sectores de la economía.

Con la colaboración se cultivan las destrezas humanas, la ingenuidad y la inteligencia más eficientemente y efectivamente que con cualquier otra cosa que hayamos visto antes. El conocimiento, las destrezas y los recursos colectivos que se consiguen gracias a las redes horizontales permiten obtener mejores resultados que los obtenidos por una sola empresa. Bien sea al diseñar un avión, ensamblar una motocicleta o analizar el genoma humano, la posibilidad de reunir el talento disperso de varias personas y organizaciones se está convirtiendo en la clave de la innovación (y la competitividad) en la nueva economía (la Wikinomia).

Innovación, eventos y congresos

¿Harto de organizar sus eventos en incómodos salones de hotel? ¿Aburrido de la monotonía de los Palacios de Congresos? Entoces, ¿por qué no alquila usted un pueblo entero para su próximo Congreso Anual? Eso es lo que hace la agencia de eventos Xnet y su programa Rent a Village (http://www.rentavillage.com/).

Pequeños y pintorecos pueblos alpinos de Alemania, Austria y Suiza se visten del color corporativo de organizaciones como AEG, Hyundai, Siemens, SAP, etc. Las calles adquieren el nombre de sus productos. El Presidente de la compañía recibe las llaves de la ciudad de manos del Alcalde. Las señales incluyen su logo. Las ponencias se desarrollan en el kiosko de la plaza central, en una cafetería o en un granero de las afueras. El pueblo entero vive para el evento y el cliente, convirtiéndose en extras y azafatas del congreso.

¡Ah! Y si Pertisau o Monsee se le quedan pequeños, siempre puede usted alquilar un país (aunque sea tan pequeñito como Liechtenstein)

Las ideas y las personas: los activos de la nueva economía

Google sigue a la caza y captura de buenas ideas que se puedan convertir en grandes negocios. Acaba de anunciar la adquisición (por 50 millones de dólares según se dice) de GranCentral.com.

Los usuarios de GrandCentral disponen de un servicio para unificar todos los números de teléfono (el móvil particular, el de la empresa, el de casa, el de la oficina...) en uno solo, al igual que los mensajes de todos sus buzones de voz. Los fundadores de la compañía (Craig Walker y Vincent Paquet) la iniciaron en 2005 poco después de que Yahoo! comprara la compañía en la que trabajaban (Dialpad Communications) dedicada a la telefonía a través de la Red.

Google sigue a la búsqueda y captura de los dos activos más relevantes de la nueva economía: las ideas y las personas. Hace unos meses adquirió una pequeña puntocom española (Panoramio) que había desarrollado una solución que permite a los aficionados a la fotografía digital subir sus imágenes y “geoposicionarlas” en Google Earth y Google Maps (con 40 millonesde páginas vistas y 5 millones de usuarios, su crecimiento mensual está siendo espectacular). Google cogió al fundador (Eduardo Manchón) y a su pequeño equipo (formado por solo dos personas) y después de pagarles un buen pellizco por la empresa se los ha llevado a que compartan conocimiento con cientos de genios como ellos en una de sus sedes europeas. ¿Te imaginas lo que puede salir de un punto de encuentro en el que compartan sueños y visiones personas como Manchón, Walker y Paquet? Ese es el principal activo de Google.

Apología del videojuego

Hace unos meses, en uno de mis post (Papá, de mayor quiero ser innovador) decía una serie de cosas acerca de los niños y su educación (cosas que por cierto reitero en mis clases y conferencias) que han causado (por decirlo suave) mucha sorpresa entre algunos padres de familia. ¡Ojo! Yo no digo que haya que educar así a los niños (¡ni mucho menos!) sino simplemente expreso mis opiniones personales, sin esperar que éstas sean compartidas. A muchos les sorprenden comentarios como “si es un niño pelín rebelde (desafía y cuestiona la autoridad, la rutina y los paradigmas preestablecidos) el chaval promete……Si es un niño “segurola” y prudente, pierde puntos…..si los padres tienen a su criatura “sobreprotegida”, en “palmitos”, el chaval no sabrá lo que es el riesgo hasta que a los 25 años …. Si su hijo es el primero en subirse a un árbol o en lanzarse con la moto de plástico por una rampa, el chaval apunta maneras…. Si el niño no tiene ni gracia ni sentido del humor, a lo mejor llega a ser cirujano cardiovascular, registrador de la propiedad o astronauta. Pero para ser innovador ha de ser un poco cachondo: ríe, entretiene, divierte, hace el payaso, cuenta chistes en clase (chupa pasillo por ello) y aprecia las incongruencias y sorpresas….etc”

Como decía, muchas de esas cosas son criticadas por muchos padres (pero cada uno educa a sus hijos como quiere…o como sabe). Las siguientes reflexiones de este post seguro que tampoco van a generar un acuerdo unánime por parte de los lectores (pero como sabéis…eso es precisamente lo que busco)

Estoy hablando de los (en ocasiones denostados) videojuegos. Yo tengo claro que hay que dejar a nuestros hijos jugar con ellos porque les prepara mejor para la compleja sociedad en la que tendrán que vivir. Muchos padres ven en los videojuegos un problema, aunque sólo sea porque ignoramos su impacto en el sistema de aprendizaje “informal” de nuestros hijos y dudan si las horas que sus vástagos dedican a darle al mando de la Play servirán para hacerles personas de provecho el día de mañana. Yo lo tengo claro: les voy a dejar que jueguen porque de no hacerlo pienso que les estaré limitando sus posibilidades de cara al día de mañana. Los videojuegos son una parte importante de su educación.

Tengo una teoría (que no está científicamente avalada) pero creo que la inmensa mayoría de los padres, psicólogos y pedagogos que ponen “a bajar de un burro” a los videojuegos, en su vida han jugado con ellos (tal vez alguna partidita que otra al Tetris). De manera que esta experiencia es incomprensible para ellos (muchos padres ni tan siquiera han hecho el esfuerzo de jugar una partidita con sus hijos)

He leído en el blog de Infonomia algunos comentarios sobre un libro reciente que recoge los resultados de una investigación sobre este tema: “The kids are alright”, de Beck y Wade.

En primer lugar llama la atención el tamaño de esta nueva generación (los “gamers”) que, sólo en Estados Unidos, son más de 90 millones de personas (esta cantidad es muy superior a la de los baby boomers, que ha marcado la sociedad y economía norteamericana durante las últimas décadas). La penetración de los videojuegos es espectacular: el 92% de los adolescentes americanos juegan con sus consolas. Supongamos que sea cierto lo que algunos “apocalípticos” (parafraseando a Eco) dicen de los videojuegos y mantengamos a nuestros hijos alejados del mando de la Play: no se si así conseguiremos que sean mejores o peores que los demás (el tiempo lo dirá) pero seguro que serán “diferentes” al 90% de la población occidental.

El libro dice una cosa que me parece muy interesante: los videojuegos han creado una manera diferente de estructurar el cerebro de nuestros hijos. Aunque muchos padres (que nunca se han sentado delante de la Play -¡eso si que es brecha generacional!) no tienen ni idea sobre ello, los videojuegos son programas muy complejos que requieren de nuevas combinaciones de tareas cognitivas y formas diferentes de usar la capacidad de proceso del cerebro. Teniendo en cuenta que en Estados Unidos hay 90 millones de personas cuyo cerebro se está adaptando a esos procesos, cabe pensar que el día de mañana (a la vuelta de la esquina) las personas precisaremos esas actitudes y aptitudes de cara al trabajo que nos tocará desempeñar. Manteniendo a nuestro hijos lejos de la PlayStation estaremos limitando su potencial y dejándoles en inferioridad de condiciones.

Voy más allá: sería bueno, de cara a evitar que el día de mañana nos dejen fuera de juego (como les ha pasado a muchas personas mayores de 55 años que en su momento pasaron olímpicamente del ordenador, Internet, etc.) que los padres dedicáramos más horas a jugar con la PlayStation (de la misma forma en la que en los años noventa tuvimos que meter en los programas MBA una asignatura de “informática de usuario” creo que dentro de poco tendremos que poner a los ejecutivos a jugar con la Play como módulo obligatorio del Master)

Sin duda (y el libro lo corrobora), la generación del videojuego (game generation) tiene mayores habilidades visuales (memoria visual y capacidad para generar mapas mentales); tiene mayor capacidad para pensar de forma sistémica y paralela (no solo lineal y secuencial. Y estimula su capacidad para tomar decisiones (entre decenas de opciones) cada segundo que pasa (una habilidad cada día más necesaria en el entorno empresarial que nos toca vivir). El mundo (como los videojuegos) está construido de elecciones y los videojuegos entrenan a nuestros hijos para elegir con velocidad y acierto.

Además, nuestros hijos se están acostumbrando a un mundo repleto de estímulos audiovisuales: chatean mientras ven la tele, escuchan la música mientras estudian, juegan al ordenador mientras hablan por el móvil, envían SMS mientras ven la tele…Su capacidad para “abrir y cerrar ventanas” en su cerebro (como en el Windows) es espectacular (aunque como dice el post de Infonomia los neurólogos nos advierten que el cerebro humano tiene que hacer una tarea tras otra y no es multitarea)

También quiero aprovechar la oportunidad para meter caña a ese mito que asocia videojuegos y niños menos sociables. En mi modesta (y como siempre probablemente equivocada opinión) me parece falso: no hay más que ver cómo hablan “offline” del videojuego “tal y cual”, como se intercambian videojuegos o como juegan varios niños en una misma habitación…¡o en Red! Los chavales de hoy son más sociables de lo que creemos y sus redes sociales también.

Y, ¡qué tiene de malo que los videojuegos sean competitivos! El mundo sigue siendo darviniano y no viene mal que nuestros niños aprendan a luchar (en el buen sentido de la palabra) y a experimentar esa satisfacción que produce alcanzar los objetivos (“pasar pantalla”) y superarnos cada día (un nuevo “record de puntos”; “nuevas pantallas”).

Por último, los videojuegos ayudan al “futuro innovador” porque les enseña tres importantes lecciones.

Primera, “el fracaso es parte del proceso que lleva al éxito”;

Segunda, “no se va a ninguna parte sin asumir riesgos”;

Tercera: “los manuales sirven de muy poco; mejor que seguir las instrucciones hemos dejarnos guiar por nuestra intuición y el aprendizaje viene a través del prueba-error”.

¡Sin autoridad! ¡Sin normas! ¡A través de la acción! ¡Aprendiendo a base de cometer errores! ¡Siempre con ganas de volver a intentarlo! ¡Consiguiendo la superación a través de la experimentación permanente!

¡Qué interesantes son los videojuegos para la educación de nuestros hijos!

e-Democracia: el fin de los representates que no nos representan

La composición del Parlamento de Estonia no va a sufrir grandes cambios tras las elecciones del pasado 4 de marzo. El Partido de las Reformas (encabezado por el primer ministro Andrus Ansip) se llevó el 27,7% de los votos y el Partido de Centro (encabezado por el ministro de Economía Edgarg Savisaar) un 26,2%. Hasta aquí, ninguna sorpresa. El dato que llama la atención es el relacionado con la participación: un 61% del censo acudió a votar (cerca de 900.000 electores del casi millón y medio de habitantes de este pequeño país). Tal vez uno de los motivos sea que éstas han sido las primeras elecciones legislativas en todo el mundo en las cuáles se ha utilizado el voto por Internet.

En parte por la decidida apuesta gubernamental por las nuevas tecnologías y en parte por los cincuenta centímetros de nieve que cubren el país durante cinco meses al año, los estonios son amigos del comercio electrónico, realizan sus declaraciones tributarias por Internet y gestionan sus cuentas bancarias online. ¿Por qué no iban a confiar plenamente en el voto por Internet? Para ello han utilizado el carné de identidad electrónico que, para ejercer el voto (y otras funciones) debe ser introducido en un lector electrónico (conectable por USB o bluethoot que cuesta alrededor de 6 euros) acompañado de la firma electrónica.

Un poco de historia

La utilización de la tecnología en la optimización de procesos electorales data de los 50, pero no fue hasta la década de los 70 cuando comenzaron a utilizarse estas tecnologías en el recuento de votos (a dejarse “constancia digital” del voto). Los sistemas de voto electrónico primitivos permiten sustituir la papeleta electoral de papel por una orden electrónica ejecutada mediante un clic de ratón o pulsando un botón. Un sistema informático recibe, almacena y procesa esos votos, que siempre son ejecutados desde un colegio electoral convencional en el cual se ha instalado el dispositivo. El gobierno belga fue pionero en la aplicación de sistemas de voto electrónico en Europa, en las elecciones municipales celebradas en octubre de 2000.
El verdadero salto cualitativo (y cuantitativo) se produce cuando la “constancia” del voto puede ser ejecutada a distancia, sin necesidad de desplazamiento hasta un colegio electoral, ejerciendo el derecho a voto desde una terminal remota (como puede ser un ordenador conectado a Internet). La primera experiencia mundial de voto por Internet se desarrolló en marzo de 2000 en Arizona (Estados Unidos) en las elecciones primarias del Partido Demócrata (donde los detractores del sistema recurrieron a los tribunales aludiendo que el voto a través de Internet constituía una “discriminación social” con respecto a los sectores de la población sin acceso a este medio; los tribunales desestimaron la demanda. Las dificultades técnicas para garantizar la seguridad (en particular acreditar la identidad de los electores y la confidencialidad de sus votos) tampoco fueron un impedimento. Cerca de 86.000 demócratas votaron en aquellas primarias de Arizona y 40.000 lo hicieron a través de Internet. El 75% tenían entre 18 y 35 años, el sector más usuario de Internet, que es además tradicionalmente el segmento de población más propenso a abstenerse.

Y una reflexión sobre todo esto

Vamos a ver. Creo que no me desvío excesivamente de la realidad cuando afirmo que la mayor parte de los ciudadanos “pasan” de la política (existiendo un alto porcentaje de ellos que “odian” la política). Más allá del patético espectáculo al cual nos someten cotidianamente muchos de ellos, podemos aportar datos mensurables, como el elevado porcentaje de abstinencia en el reciente referéndum sobre el Estatuto de Andalucía. Cuando nos convocan a las urnas, una gran parte de la población “pasa” de ir a votar (sobre todo si hace un día muy malo…..o demasiado bueno; la playa es sin duda mejor opción).

La indeferencia política de las personas contribuye al incremento de la abstención y hoy en día casi podemos afirmar que “el sufragio no tiene de universal más que el nombre”. Pies bien, ¿a que esperan los políticos para apostar decididamente por el voto a través de Internet? ¿A que esperan para implantar un sistema que apenas exige esfuerzo, mediante el cual podríamos votar desde nuestra casa o desde nuestro trabajo?

¿A qué esperan? Pues al respecto tengo una teoría: esperan (y esperarán) porque tienen miedo de las consecuencias. Alegan (y alegarán) problemas de seguridad, privacidad, confidencialidad, legitimidad, conectividad (y cualquier otra cosa que acabe en “ad”) porque “temen” a la e-Democracia: el mayor enemigo del político de medio pelo.

Y temen a Internet porque la reflexión que muchos nos hacemos les golpea de lleno: Nadie pone en duda que Internet ofrece la vía más veloz, menos cara y la única realmente interactiva para la información y el diálogo entre los ciudadanos y entre éstos y sus representantes. Pero, ¿por qué narices utilizar Internet y las TIC para mejorar “el contacto” con nuestros representantes políticos cuando gracias a la tecnología podemos “prescindir” de ellos lisa y llanamente?

Los electores (dejaríamos de serlo porque no tendríamos a quien elegir y seríamos simplemente ciudadanos que opinamos y decidimos) utilizaríamos la tecnología para expresar nuestros puntos de vista sobre todos los temas posibles e imaginables (desde la decisión de embarcar al país en una operación militar hasta el contenido de una ley en discusión).

Seamos sinceros: con todo lo que sabemos hoy sobre tecnología (no digo nada con todo aquello que “no sabemos”, pero que existe) el sistema podría perfeccionarse lo suficiente como para interpretar informáticamente y de inmediato toda la gama de opiniones existentes. Se corregiría así el desequilibrio profundo y creciente entre la influencia política del individuo común y corriente (los ciudadanos como usted y como yo) y la de la clase política profesional. Se acabaría con las decisiones legislativas fruto de la consulta de decenas de personas (los llamados “nuestros representantes” que yo creo no representan a nadie, sino que van a su “bola”) a cuyas opiniones y puntos de vista se da prioridad a expensas de millones de otras que se encuentran al margen de esta concentración de poder.

El ahorro de costes sería impresionante. No necesitaríamos tantos concejales, junteros, parlamentarios autonómicos, congresistas, senadores, eurodiputados…todos y cada uno de ellos (y hablo de decenas de miles) con su “gabinete” de enchufados, sus secretarios y secretarias, etc. Eso si, muchos de esos que hoy en día son llamados "representantes" tardarían media vida en encontrar un puesto de trabajo, en parte porque no tienen ni idea de lo que significa la palabra "trabajar" y en parte porque quedan pocos trabajos que requieran aptitudes tan escasas como las que muchos de ellos presentan (por no hablar de "actitudes")

Todo lo que nuestro gobierno hace lo hace en mi nombre, ya sea implantar el carnet por puntos, ilegalizar formaciones políticas, negociar con terroristas o meternos en la guerra de Irak. Pero, ¿se me ha pedido en alguna de esas ocasiones mi opinión? En muchas ocasiones la pueden “intuir” gracias a los sondeos, estudios de opinión, o como en el caso de la guerra de Irak, multitudinarias manifestaciones. Pero “pasan 33” de nuestra opinión. Ellos están por encima del bien y del mal y nosotros somos solo inocentes analfabetos políticos que precisan continuamente ser guiados. Y nos tenemos que conformar con “votar” cada cuatro años para elegir a esos “representantes” que jamás nos representan.

En el fondo lo que subyace es algo de lo que ya he hablado en otros post de este blog: La democracia parlamentaria que “padecemos” fue inventada en la noche de los tiempos y perfeccionada en la época de la máquina de vapor. Ya ha llovido mucho desde Ríos Rosas. El mundo ha cambiado. Clonamos seres vivos, mandamos artefactos a Marte, desafiamos las leyes de la física y tenemos Internet: tan potente, tan universal, con tal ubicuidad y tan fácil de utilizar……¿podría llegar a permitir que nos autogobernáramos?

El fin de la tiranía de las máquinas

La semana pasada en una conferencia sobre Innovación un asistente me recordaba un pasaje del libro “De la empresa jurásica a la e-mpresa evolucionada” escrito con mi amigo Angel Arbonies en el cual decíamos que el Siglo XX había sido el Siglo de las máquinas. Éstas mo solo han penetrado hasta los lugares más recónditos de nuestra vida cotidiana (desde las fábricas hasta nuestra cocina) sino que incluso han generado una nueva forma de pensar: el pensamiento mecánico.

“¡Eres una máquina!” es la expresión que utilizamos para calificar de forma positiva a alguien muy capaz. De la misma forma empleamos la frase “funciona como un reloj” como expresión de que las cosas van bien. La forma de pensar de los organizadores de cualquier actividad (sea la que sea) conduce a que las personas y máquinas realicen el trabajo requerido en cada parte para lograr después integrarlo todo en el objetivo final. Lo ideal es que nadie sea imprescindible (ni máquinas, ni personas). La repetibilidad es la meta y la precisión el camino. La mayoría de las organizaciones, en todos los campos, están concebidas como una máquina que procesa información, creando las bases de la empresa burocratizada. Esto no solo sucede en las fábricas industriales: sucede en las administraciones públicas, los seguros, la banca, la educación y en muchos otros servicios. Las personas deben comportarse como partes de la máquina con instrucciones y códigos de conducta precisos. Y la tiranía de las máquinas va mucho más allá: si nos fijamos, en muchas de nuestras organizaciones los trabajadores dependen de las máquinas, que son quienes determinan la forma de la organización por encima de otras prioridades.

Para muchas personas no existe otra forma de organizarse. Este tipo de pensamiento mecánico está peligrosamente arraigado entre directivos. El organigrama es el icono de la organización por excelencia. Es la representación de una empresa dividida en departamentos funcionales. Cada departamento se especializa, siendo el departamento de producción el que desarrolla más funciones en la empresa industrial y, debido a la necesidad de control, es la función que cuenta con más supervisores. La línea de mando es la columna vertebral de la empresa. El diseño es siempre de arriba abajo y desde cualquier parte solo hay una ruta hasta lo más alto. Las órdenes viajan por rutas predeterminadas y salirse de las mismas es algo no deseado Toda la organización es una máquina, un sistema racional. Los directivos piensan y diseñan mientras los trabajadores obedecen y actúan. Taylor dijo expresamente “a los trabajadores no se les paga por pensar, porque ya existe gente pagada para ello”. Las personas son solo fuerza de trabajo (mano de obra, como todavía dicen algunos). No es de extrañar que Taylor fuera declarado el enemigo de los trabajadores aunque sus principios fueron utilizados tanto en el mundo capitalista como en el comunismo del Este de Europa, ya que el taylorismo es, sobre todo, un arma de control, por encima de cualquier ideología.

El problema es que estos principios han sido (y son) algo más que management: una fuerza social que ha perfilado nuestra forma de pensar y racionalizar nuestras rutinas cotidianas de la que no es fácil desprenderse. Este modelo sirvió a lo largo del Siglo XX, cuando las empresas precisaban de forma urgente un modelo de organización que produjera de forma rápida cantidades ingentes de productos para satisfacer una demanda aparentemente insaciable. La tecnología al servicio de la productividad. La organización en pos de la eficiencia. Pero hoy los problemas son diferentes; la oferta supera a la demanda; donde había eficiencia necesitamos diferencia (diferenciación, seducción, innovación en oposición a la imitación). Nuevos problemas que requieren nuevas soluciones.

Necesitamos innovación. Pero, seamos sinceros: la inmensa mayoría de las empresas no están preparadas para innovar. El concepto podrá ser utilizado por sus directivos en discursos, memorias y publicaciones internas, pero jamás pasará de ahí. Porque muchas organizaciones están contaminadas por esa sensación de eficacia basada en la especialización y división de tareas y, por causa de ello, son y serán incapaces de innovar. Si la rutina es cuestionada, la organización y los individuos son incapaces de resolver los problemas más sencillos, con premisas nuevas. Se crea una pasividad general muy frecuente en organizaciones de este tipo. Las personas se vuelven tremendamente apáticas: a veces saben como resolver problemas y simplemente no quieren y, otras veces, simplemente no pueden aunque quieran.

Las organizaciones actuales están innovando en procesos: BRP, Business Process Re-engineering; digitalización de procesos a través de las TIC (ERP, e-Business); etc. ¿Y que sucede con las relaciones? ¿Qué sucede con las personas? Las personas, por encima de todo son personas, seres humanos, y no responden a principios mecánicos. Si no se divierten se inhiben y las organizaciones pierden su inteligencia creativa tan necesaria cuando aparecen las oportunidades y éstas, aunque pasen por delante de la puerta, no se aprovechan. Sin creatividad no hay innovación y sin libertad no hay creatividad.

Es necesaria una Innovación en Relaciones. El pensamiento mecánico ha de ser sustituido por el pensamiento humanista (¿acaso no somos las personas lo más grandioso que ha existido sobre la faz de este Planeta?). La tarea repetitiva ha de ser reemplazada por espacios para la libertad donde las personas puedan atreverse a cometer errores (sin libertad no hay posibilidad de desarrollar cosas nuevas; en la empresa mecánica donde cada uno desarrolla su tarea, no hay errores, pero tampoco aprendizaje, porque no hay oportunidades para que se genere nuevo conocimiento).

La máquina es el señor del mal y el organigrama su lacayo más perverso. La organización departamentalizada dificulta la comunicación; la organización jerarquizada fomenta la competitividad y facilita la desconfianza; el control inhibe la creatividad, frena los sueños. No se puede medir a las personas por el tiempo que están, sino por lo que crean. Lo físico ha de ser reemplazado por lo emocional. Los individuos no son mano de obra (ni tan siquiera recurso humano) sino personas y conocimiento. La tarea ha de dejar paso a los espacios de libertad. La empresa jurásica se está extinguiendo.

Hemos de desprendernos de la herencia de las máquinas. Para algunos, estos artefactos han convertido al ser humano en el rey de la creación, dominando la naturaleza. Para otros el precio del progreso ha sido demasiado alto: las máquinas han incrementado de forma radical las actividades productivas dejando una profunda huella en la imaginación, pensamiento y sentimiento de las personas.

Del NODO a los juegos en Red: innovación en las salas de cine

La glamorosa entrega de los Oscar entre alfombras rojas, limusinas negras, vestidos de Versace, esmóquines de Arman, zapatos de pedrería, joyas de un millón de dólares y canapés de diseño no puede esconder otra realidad bien distinta: las salas de cine están en crisis. El otro día recordaba las salas de cine de mi ciudad en las que hace veinte años hacía cola para sacar una entrada (no numerada) y corría como un poseso para coger buen sitio en cuanto se abrían las puertas, y la lista de ausencias es extensa: Astoria, Consulado, Coliseo, Capitol, Carlton, Vistarama, Ideales, Campos, Olimpia, Urrutias, Izaro, Mikeldis, Trueba, Buenos Aires, Santuchu, Avenida, Gran Vía…¡No queda ni uno! Bajaron definitivamente el telón (¡qué tiempos aquellos en los que sonaba un timbre y se abría el telón para dar inicio al NODO!) y en su lugar, gimnasios, Zaras o nuevos edificios de viviendas que han levantado los príncipes del ladrillo. Seguro que en tu ciudad sucede algo similar.

La gente prefiere acudir a los centros comerciales de la periferia, donde no hay problemas para aparcar y además se dispone de toda una amplia oferta de establecimientos complementarios que surgen entorno a las dos grandes “locomotoras” que son los hipermercados y los cines: cafeterías, fast-food, heladerías…. Una historia que se repite en decenas de grandes ciudades.

Pues bien, me he tenido que enterar por The New York Times de una interesante innovación relacionada con estas salas. A un grupo de empresarios españoles se les ha ocurrido convertirlas en salas para jugar en Red: sonido brutal, pantalla de gran formato, efectos especiales (niebla, flashes, luces..) coca-cola por vía intravenosa, palomitas a tutiplé y partidas escalofriantes. Dando una vuelta por la web de Cinegames uno se hace una idea; nada que ver con los cutrecibercafés donde se juega en red: aquí todos los jugadores participan en el mismo juego en línea. Cada jugador cuenta con una pantalla TFT de 17 pulgadas y un game-pad en su asiento.

El primero de estos tinglados está en un centro comercial de las afueras de Madrid; las partidas cuestan 3 euros y existen varios juegos (según los horarios). Felicidades a sus promotores.

El inventor del futbolín

Leo en un post de Manuel Rivas en el Blog de AS que ha fallecido el inventor del futbolín, lo que me ha permitido conocer la historia de este entrañable (y universal) dispositivo. Alexandre Campos Ramírez (Finisterre, Coruña, 1919 - Zamora, 2007), era conocido como Alexandre de Fisterra. Inventó el futbolín por culpa de una bomba nazi que cayó sobre Madrid en 1936. Alexandre queda sepultado bajo los escombros y es trasladado primero a Valencia y después a Montserrat. La cojera consecuencia del bombardeo le impedía jugar al fútbol, por lo que decidió crear un fútbol de mesa. Con la ayuda de un carpintero vasco, comienza a fabricar el primer futbolín. A principios de 1937, mientras decenas de heridos hospitalizados en Montserrat juegan a fútbol con su aparsato, Alexandre patenta su invento. Pero las tropas franquistas se acercan a Barcelona y Alexandre se ve forzado a huir a Francia. En su macuto solo llevaba una lata de sardinas, dos obras de teatro y la patente del futbolín. Mientras atravesaba los Pirineos la lluvia, que no dejó de caer durante diez días y diez noches, deshizo los papeles de la patente. De Francia saltó a Ecuador y de allí a Guatemala, donde perfeccionó el invento con la caoba que trabajaban los indígenas. Pero de nuevo las armas frustraron su carrera: el coronel Castillo Armas dio un golpe de estado y nuestro amigo de nuevo se vio obligado a continuar su periplo. Sirvan estas líneas de homenaje a un innovador, casi anónimo.

Encuentra un poblado romano en Internet

Desde su aparición, cada día surgen nuevas aplicaciones para esa interesante herramienta que es Google Earth. La última, es realmente sorprendente.

Una de los millones de personas que cada día enredamos con el Google Earth, la arquitecta murciana Concha Roca, se encontraba hace un par de semanas “navegando” (desde su PC por Internet, hay que matizar) por la Manga del Mar Menor (Murcia), cuando descubrió algo que la intrigó. Después de darle vueltas al asunto durante 15 días, anteayer se decidió y notificó a la Dirección General de Cultura de Murcia que había descubierto “ indicios de lo que podría ser un gigantesco poblado romano fortificado”. El funcionario de la DGC le pregunta dónde. Y Concha Roca añade (con precisión meridiana): “en las coordenadas 37 46 22.49’ N y 45. 10.37’ W”. O sea, en el kilómetro 17 de La Manga.

“¿Un poblado romano fortificado en medio de La Manga del Mar Menor? –logicamente en la DGC no tenían constancia de excavaciones arqueológicas en la zona- ¿Y cómo dice usted que lo ha encontrado”. “Por Internet”-responde la arquitecta.

Imagino que el funcionario pensaría que la cosa iba de coña. Concha Roca matizó: “llevo 15 días estudiando las imágenes vía satélite de la zona en Google Earth y existe una mancha con indicios, por su trama ortogonal”. En su opinión, la mancha que aparece en Google Earth pasado el Puerto Tomás Maestre, mide 1.400 x 270 metros y está bajo el Mar Menor (desde la época romana las aguas han subido 50 cm. según los arqueólogos consultados por Concha Roca).


De confirmarse la noticia, van a suceder cosas curiosas. La primera, que se tratará de la primera vez que alguien encuentra restos arqueológicos con Google (¿qué otro buscador ofrece más?). La segunda, que Concha Roca podrá bautizar, como descubridora, el poblado con el nombre que quiera (le sugiero desde aquí “Augusta Googlelum”, "Flavia Google" o algo así (dependiendo de la época), en homenaje a los socios que financiaron la búsqueda). Y la tercera que se puede montar una buena marimorena en la zona sin se confirma que bajo las aguas del Mar Menor tenemos vestigios de un posible poblado romano, porque la Ley de Patrimonio Histórico daría carpetazo a cualquier proyecto urbanístico en la zona y aquello es un polvorín urbanístico. No vendría nada mal.

Los 10 grandes beneficios del teletrabajo

1. Evitar (o reducir de forma significativa) los tiempos en desplazamientos entre el hogar y el lugar de trabajo. El problema de la vivienda está llevando a las personas a establecer su residencia en núcleos urbanos cada vez más alejados de los centros de trabajo. Un trabajador que emplea diariamente 60 minutos en cada uno de esos desplazamientos dedica 10 horas semanales a esta actividad improductiva (un 25% de su tiempo)

2. Evitar o reducir el coste económico de dichos desplazamientos (que en la mayoría de las ocasiones es asumido por el propio trabajador)

3. Reducir el coste mental de los desplazamientos (el estrés que provoca el tráfico, los retrasos, etc. se traduce en absentismo, bajas por enfermedad y otro problemas)

4. Reducir el absentismo laboral

5. Flexibilizar los horarios de cara a conciliar trabajo, ocio y familia

6. Potenciar la autonomía del trabajador

7. Elegir personalmente el entorno de trabajo

8. Ofrecer mayores oportunidades a personas discapacitadas

9. Optar a profesionales que no existen en un ámbito geográfico concreto (aunque residan a miles de kilómetros de distancia)

10. Reducir costes fijos en oficinas al requerir menos espacio físico (máxime teniendo en cuenta el elevado precio del metro cuadrado en el centro de las ciudades y en los centros de oficinas)

Por supuesto, también existen una serie de aspectos negativos asociados con la flexibilidad espacial derivada del teletrabajo. En muchos casos se trata de falsos mitos y, en todo caso, esos puntos débiles quedan minimizados ante la relevancia de los diez beneficios anteriores.

Un falso mito es aquel que dice que esta forma de trabajar elimina el contacto personal. Cierto que lo hace con el contacto físico (lo elimina o minimiza) pero las personas descubren nuevas formas de relación (vía chat, email, Messenger, videoconferencia…) que pueden ser igual de válidas. ¿Se ha dado cuenta de la cantidad de personas que utilizan Messenger estando ubicados en el mismo edificio?

Otro mito es el que asocia el teletrabajo con dificultad por parte de la empresa para controlar el tiempo que verdaderamente dedica el trabajador a sus funciones. Este problema desaparece cuando la empresa adopta modelos de trabajo basados en los resultados en lugar de en el tiempo.

Un tercer falso mito es el que asocia esta forma de trabajar a través de las TIC con una disminución de la confidencialidad de la información. Ésta no tiene que ser ni menor ni mayor que cuando el trabajador opera desde un ordenador ubicado físicamente en la misma empresa.

De la misma forma en que no todas las funciones y trabajos pueden llevarse a cabo desde cualquier espacio, no todas las personas sirven para teletrabajar. El teletrabajador ha de ser una persona automotivada, disciplinada y capaz de organizar su trabajo de forma autónoma. Ha de estar acostumbrado a su trabajo (no requiere continuas consultas), conocedor de la organización en la que trabaja y con un alto nivel de compromiso. También ha de ser técnicamente autosuficiente (sin llegar a ser un genio de la informática). Su trabajo ha de estar orientado a los resultados. Ha de disponer de un entorno apropiado para el teletrabajo: si trabaja desde su casa, ha de disponer de espacio, capacidad de evitar distracciones (los niños, etc.). Y por último, ha de poder prescindir (hasta cierto punto) de la vida social de la empresa y todo lo que conlleva (ha de ser capaz de sobrevivir sin charlar y tomar cafecitos con los compañeros, aunque siempre puede hacerlo vía Messenger)