Relocalización e Innovación

¿Están preparadas nuestras empresas para deslocalizar? Si analizamos los datos de diferentes estudios podemos llegar a una conclusión: la mayoría de las empresas no están preparadas para aprovechar con éxito las diferentes ventajas offshoring. Desde que hace ya veinte años las primeras empresas españolas comenzaran esta aventura de deslocalización, en demasiados casos las empresas consiguen reducir sus costes solo entre un 10% y un 20% (cifras que podrían en muchos casos obtenerse mejorando la productividad “en local” sin necesidad de asumir riesgos en terceros países y lejanos continentes). Se podría decir que “para ese viaje” (ahorros del 10%) no eran necesarias “esas alforjas” (la deslocalización)

¿Cuáles son los motivos de ese éxito limitado? Fundamentalmente la deficiente preparación y gestión de los proyectos de deslocalización por parte de nuestras empresas. En muchos casos, esa deficiente planificación tiene como causa el cortoplacismo de las empresas, que se precipitan a la hora de poner en funcionamiento proyectos de offshoring ante la urgencia de la reducción de costes. Demasiadas empresas comienzan a pensar en la deslocalización de su actividad productiva cuando tienen un grave problema de márgenes; los clientes aprietan en precio y las empresas no son capaces de aumentar el valor percibido (muchas de ellas tienen graves problemas de diferenciación y ausencia total de ventajas competitivas) y ese problema se intenta subsanar reduciendo costes. Es entonces cuando alguien propone “deslocalizar” parte de la actividad productiva para reducir costes aprovechando las diferencias salariales de tal país. Para ello, se precisa un plan, pero se recuerda al responsable del mismo el “carácter de urgencia” dada la situación.

Es difícil desarrollar bien un plan de deslocalización con prisas y urgencias. Esta precipitación conduce a las empresas a poner en marcha su proyecto de externalización internacional sin llevar a cabo una planificación exhaustiva ni realizar las verificaciones previas oportunas. El “cortoplacismo” y la urgencia impiden, por ejemplo, analizar correctamente el impacto a largo plazo de la deslocalización sobre las diferentes áreas de la empresa.


Si muchas empresas se detuvieran a reflexionar llegarían a la conclusión de considerar que el origen de sus males actuales proviene de la ausencia de innovación; de la aplicación errónea de teorías como el benchmarking, las best-practices, etc. que han llevado a muchas empresas de muchos sectores a parecerse entre si como dos gotas de agua; en los últimos años se ha producido una homogeneización de la oferta. Y, ante la ausencia de diferenciación, lógicamente el precio se convierte en el único factor de decisión de compra para el cliente.

Esta imitación de la competencia no solo ha conducido a esta situación de precios a la baja. Para solventarla, muchas empresas continúan copiando a la competencia. En lugar de diferenciarse para aportar valor y no tener que reducir el precio, preservando así los márgenes, las empresas intentan reducir costes copiando la estrategia de la competencia. Y así, otro motivo que conduce a las empresas a deslocalizar con prisas y sin un buen plan es pensar que hay que hacerlo “porque todos lo hacen”.

Muchas empresas son conscientes de la necesidad de invertir dinero para acometer proyectos de deslocalización, pero subestiman la relevancia de un recurso más importante como el dinero (que puede conseguirse y con relativa facilidad): el tiempo. Tiempo para elaborar un plan riguroso; y tiempo para identificar a las personas adecuadas para implementar ese plan: puede que el personal interno no tenga ni los conocimientos, ni las habilidades ni la experiencia suficientes para gestionar un proyecto de esta magnitud.

Otro de los motivos más relevantes de fracaso consiste en abordar los procesos de offshoring pensando en obtener una mejor rentabilidad a través de la reducción de costes salariales. Si bien los salarios de estos países son más bajos, la productividad de las personas también lo es. La solución entonces pasa por contratar más trabajadores. De esta forma, se soluciona el problema a corto plazo; pero, ¿qué sucede a largo plazo? Los salarios de algunos países destino de empresas deslocalizadas han crecido a un ritmo mayor que la productividad. Es “la trampa de los mil millones de chinos”: hay tantas personas en estos países (y tan baratas) que muchos piensan que la forma de compensar la baja productividad es aumentar el personal. Son muchas las que caen en esta trampa e ignoran la búsqueda continua de la eficiencia a través de la inversión en formación, tecnología, etc.

Por otro lado, en estos destinos no es infrecuente encontrarse con dificultades para encontrar mano de obra suficiente (cuantitativa o cualitativamente hablando). Y, para agravar la situación, cuando se invierte en formar a las personas, las empresas han de lidiar con una altísima rotación del personal (por encima del 50% en muchos casos).

No hemos de ignorar también el espíritu colonialista con el que demasiadas empresas han emprendido procesos de deslocalización. Empresas que se han dejado llevar por el ansia de beneficios y/o incremento del valor de sus acciones a costa de los bajos salarios (ignorando las necesidades sociales y el bienestar de las personas del país en cuestión). Más allá de los valores de cada empresa, esta actitud ha generado un conflicto con el personal de esos países y constituye un de los principales factores de rotación y baja productividad. Una vez más, este problema se ha generado por la falta de visión a largo plazo de las empresas que han apostado por una estrategia a corto plazo. Todo proyecto de deslocalización que quiera contemplar el largo plazo ha de destinar recursos para la formación, integración, fidelización y desarrollo de las personas para luchar contra la baja productividad individual y la alta rotación de empleados.

¿Por qué hay muchas empresas que aún no han deslocalizado? Sin bien es cierto que muchas aún no lo han hecho por falta de tiempo o de conocimientos para hacerlo, no es menos cierto que otras muchas han llegado a un conclusión: se puede ser más efectivo fabricando en nuestro país.
Esto es una realidad en muchos casos: la productividad de muchas empresas es menor en los países que han deslocalizado que en el nuestro. Aunque los salarios sean espectacularmente más bajos, la mano de obra de muchos de estos países no tiene el nivel de especialización suficiente y todo ello repercute en la calidad del producto.

Además, cuanto más especializada en la mano de obra, más relevancia tienen los problemas descritos: los empleados cualificados son los que mayor frustración sienten ante la falta de apoyo de la empresa, falta de compromiso con el país, etc. y son los que antes se marchan; no solo en busca de mejores salarios, sino en busca de empresas con mayor compromiso (huyendo del offshoring cortoplacista). Será necesario entonces contratar más trabajadores para solventar la rotación y de esta manera, el círculo vicioso (no mejora la productividad, empeora la calidad…) se acrecienta.

¿Qué podemos poner en el “haber” de la deslocalización? Una mano de obra más barata. Pongamos en el “debe” los efectos vinculados a la menor productividad, el aumento de los salarios, la necesidad de contratar y formar personal para paliar la rotación de trabajadores, etc. La conclusión entonces es clara: o se resuelve el problema en local (se aumenta el valor añadido para contrarestrar los costes a través de la innovación) o se diseña un plan que minimice dichos problemas antes de proceder a deslocalizar.

Resolver el problema “en local” y obviar la deslocalización (algo que hace unos años parecía una insensatez) es algo a tener cada vez más en cuenta. No en vano, estamos asistiendo a procesos de “re-localización”: las empresas vuelven a realizar determinadas operaciones en su país de origen. Un claro ejemplo son los call centers: muchas empresas han apostado por “repatriar” parte de estos servicios, apostando por aportar más valor (en lugar de reducir costes), sobre todo en aquellos procesos que más afectan a la calidad percibida por el cliente o en aquellos clientes más importantes para la organización (asignando un “valor” a cada llamada –cliente- y redireccionando la misma a ”local” o “deslocalizado” en función de su importancia). Antes de lanzarse a una operación de offshoring, una empresa deberá decidir si el offshoring es realmente la mejor manera de alcanza el objetivo fijado a través de un exhaustivo análisis de su eficacia actual y potencial.